作者：一起做OD 創始人 黃建東
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黃建東老師是一起做OD 創始人，資深組織發展顧問，阿里巴巴集團10年外部組織與人才發展顧問，20多年人力資源項目實施經驗，10多年OD實踐及培訓經驗，中國OD領域最具實踐權威的老師之一。
共創會不是工具，也不是一門技術，而是所有技術——過程介入、對話、傾聽、促動改變等的綜合運用。共創會肯定不是操縱人們去做他人——包括組織管理層想讓他們做的事情的一種方式，它創造的是一種協作的關系，它贊譽和尊重所有參與者的自主性；在這個場域，每個人都有興趣理解他人內在的參照系。由此，我認為共創會有三個難點：
參與者全身心地投入進來；
參與者有動力與他人共同探索未知；
參與者做出明確的承諾。
也許有人會說促動改變也是很難的，我認為人們更需要找到因什么而改變，他們需要自己踩下“動力油門”的理由并踩下“油門“。當條件具足的時候，改變自然而然就會發生，更為重要的是在真實的工作場景中發生。多年的OD咨詢的經驗中，我發現：一場淋漓盡致的共創會，參與者必然會經歷深潛未知的體驗。那么，什么可以使參與者有意愿潛入未知呢？那就是我們早年在阿里常說的“三輛小車”，如圖：
第一輛小車：在一起
參與共創的這群人要能感覺到在一起。一伙人在一起膽子會更大，早期阿里共創會上經常使用的元素是“冒險”，要求以小組為單位做一件以前從沒干過的事情，唯一的要求是不能做法律不允許的事情。這意味著當一群人感覺他們就是要在一起做些事情的，就有了創造未來的渴望，勇氣會增加，活力也會滋生。
第二輛小車：要有覺察
人的覺察意識被喚醒的時候，就能看見自己的好奇和渴望，進而喚醒那個蠢蠢欲動的動力。喚醒覺察很重要的是要讓參與者反思，不僅要讓他們共同看見現狀，還要讓他們看到他們這群人對現狀的理解是怎樣的。一旦他們看到并決定不想要現在的樣子，并且相信他們有力量改變這些，改變的動力就被喚醒了。
第三輛小車：突破性議題
突破性議題在準備的時候要和業務老大核對，更需要OD顧問在現場去捕捉，我的經驗是一旦那個突破性議題展現出來，共創會的場域也打開了。這些元素僅僅只能說具備了條件，不意味著一定能進入未知。在現場的環節，還必須給進入未知以足夠的孕育時間，這就意味著共創的過程介入也非常重要。
現在，就讓我們進入共創會實施現場，OD顧問在那個動態過程中面向前面提到的三個難點該做些什么呢？首先，我們需要更細致地看向“共創”的動態過程。共創的過程包含導進過程、聚焦過程、喚醒過程、行動計劃四個層層遞進的過程。
導進過程是關系性基礎，是建立一個有用的鏈接和工作關系的過程，導進過程為每個人的進入給予時空的關照。聚焦過程是參與者關于他們的關鍵議題發展并維持一個特定方向的過程。喚醒過程涉及引出人們內心真正想做的事情和真正要改變的動力，與聚焦過程一起居于整個共創的核心。行動計劃既包含了參與者的承諾，也包含了制定一項具體的行動計劃。接下來，我們想要談談OD顧問在這四個過程需要特別關注什么：
1.導進過程
現實中的人們，尤其在商業組織中的人們已經習慣于忙碌的職場生活，他們本能的訴求是：坐下來就談，談完就散。這個意圖是美好的，但忽略了所有的高品質對話都需要以關系為基礎，而每一段關系都起始于一段時間的進入。也許有人會說：“我們是在一起很久的工作伙伴了，這些過程就沒有必要了。”我的經驗是工作場所的很多關系都是點頭之交——基于各種交換而建立，匆忙的人們哪里顧得上多看伙伴幾眼，所有共創的導進過程都不能忽略。如果這家公司是第一次做共創會，導進過程就變得很重要。再次強調一下，再熟悉的團隊都不能忽視導進過程；雖然參與者彼此都熟悉，但是每個人面對一個重要的話題的準備程度是不同的，要為每個人都能全然投入到這個議題創造條件。導進過程最重要的任務是：
喚醒參與者的個人興趣；
喚醒參與的人與其他人討論這些議題的意愿；
還記得那三輛小車嗎？“在一起”、“覺察”是這個階段需要重點打造的。不管共創會的主題是什么，參與者的關系性導進過程是關鍵。當人們來到共創會的時候，他們想知道而且會經常想象是怎么樣的，他／她會被如何對待。還記得一個客戶在共創會前告訴我：“好向往也很忐忑，不知道會發生什么。”所以，以下是OD顧問在導進過程中需要注意到的五個基本議題：1) 為什么他們現在要開共創會？2) 他們共創的目標有多重要？3) 要用顧問自己的方式讓所有參與者感覺受到歡迎。4) 協助參與者明白他們可以期待得到什么。5) 說明你做的是什么以及它可能會有何幫助。
OD顧問自己千萬不要忘記你和整個參與者團體之間的關系也很重要，還有你在現場的舒適度對共創會的影響也很大。記得我一位老師告訴過我，每次共創之前，她都會很早到客戶那里，找一個舒適的咖啡店，在那里吃一些東西，喝一杯咖啡；當自己的心很熨貼的時候，她就知道一切都準備好了。你看，只有知道自己是怎樣進入的，才能非常貼心地為整個團體的導進過程服務。
2.聚焦過程
聚焦是一個始終在不斷尋找和維系方向的過程，這個過程就是尋找方向——澄清參與共創會的人將共同達成的目標是什么。這個過程會自然而然地和喚醒過程以及行動計劃過程融合在一起，從而去探索朝著這一方向前進的特定方式。在這個過程中，整個團體會遭遇到兩難情境、多重問題、相互沖突的目標以及更迫切的要求。聚焦過程就是讓OD顧問協助共創團體穿越這些復雜而微妙的水域以尋找并維系一個清晰的方向。在這一路上做些調整也是很常見的事情，也正是因為這一點，聚焦過程更傾向于是一個持續而非一蹴而就的過程。
談到聚焦過程，我們先從“突破性議題”這個概念開始。說到突破性議題，它并非是簡單地列出想要實現的目標清單，也不是要解決的問題清單。參與共創的團體的議題可能會包含希望、期待、擔憂和無奈，還會包括從未清晰覺察的認知局限以及心智模式。我的經驗是在共創會開始之前準備的突破性議題從來不是真正意義的突破性議題，試想，一個團隊已經對自己的難題有了清晰的認識，團隊是沒有耐心等到共創會才去解決的，我們不能低估人們解決問題的巨大動力。對于OD顧問的挑戰是如何理解呈現出來的議題以及如何與之工作。每場共創會上不外乎會有以下幾種群體：
第一種：“我知道我們要去哪里；議題很明晰。”
第二種：“我們需要在幾種選擇中做出決定。”
第三種：“議題不明晰，我們需要去探索。”
最好的做法是促進不同的人充分交換信息，分享自己的思考路徑以及背后的假設，做法有很多，在這里不再贅述。但有一點想要特別提出，OD顧問在促動團體討論的過程，會遇到屬于自己的議題：
01 容忍不確定性
作為OD顧問要克制自己不去為客戶解決問題，并且主動地支持他們自己去解決問題，這種立場需要的是某種容忍不確定性的能力以及一種不急不躁的心態。我會看到兩種現象，有些顧問能滿足于讓事情自己水落石出，安于在沒有清晰方向的情況下漫游太長的時間；有些顧問性子特別急，甚至在還不明確議題為何物的情況下就想往前走。當顧問自己覺得熟悉共創團體討論的內容時，更容易急于下結論，我會稱為這是直升機模式。我所經歷的告訴我，一定會有團體成員不愿意乘上直升機——顧問因此會遭遇系統的排斥。一種不急不躁的心態并不意味著聚焦過程需要花費很長的時間，急于求成的心態會促成某個不成熟的焦點議題，從而為后續的議程埋下隱患。
02 分享控制
OD顧問要帶著自信與客戶一起分享控制，相信即便存在某種不確定性，也總能撥云見日。共創會是一次集體共舞，當團體舞動起來的時候，顧問只需要提供溫柔的引導——讓一些平衡在團體中升起。
03 傾聽力量
當OD顧問承諾導引共創會的時候，內在很容易被風險、問題、要完成的任務充斥，這就意味著調整內在的頻道，對團體所有都保持好奇，全身心去聽，就能夠聽到力量、愿望，讓這部分呈現出來并為全體所看到。我常常發現團體所迸發出來的潛力會突破所有人的預估。OD顧問在這三個議題上都是有工作要做的，對這三個議題的覺察與修煉直接影響共創會的品質。
3.喚醒過程
喚醒過程是一個準備改變的過程。共創團體在這個過程一定要共創未來的愿景，這個暢想的愿景要盡可能清晰，共享愿景的過程會燃起人們的渴望，人們會有意愿為那個愿景而改變。改變并不是一件容易的事情，OD顧問要促動團體找到改變的現實性理由，并讓他們說出來，協助猶豫的人探索背后的原因，幫助人們識別改變的重要性，喚醒原本存在他們身上的事。在這個過程中，對顧問最大的考驗是不偏不倚，反饋基于事實看見的不同，激發團體思考是否愿意邁出不同的第一步，要允許有人不愿意做出改變的承諾，千萬防止出現集體性說服。顧問也要避免跌入“適得其反”的陷阱。
4.行動計劃
喚醒足夠的改變動機就像是一次艱苦的跋涉，即使進展平穩，但是還會感覺艱辛，可能還會有一些倒滑。行動計劃是比較有趣的，更像是一個滑雪下坡的情景。這里仍然要謹記，OD顧問仍然是協助共創團體自己來選擇、制定和執行，是建立在吸收團體自身經驗和顧問自身經驗基礎上的合作過程。這里要特別注意一個“獵人陷阱”：“哇，現在終于出現足夠的動力了！我來指導你們怎么做計劃。”顧問有這樣的想法是忽略了行動計劃過程可以驗證動力的強度，同時忽略了共創團體更愿意執行自己制定的計劃，即使不完美。不要試圖在共創會上制定一個大大的計劃，而要激發第一批行動，然后鼓勵共創團體在現實中“滾雪球”，在現實的行動中，慢慢就發生了改變。
最后，想強調的是這四個過程是有序和層層分開的，這使得OD顧問可以靈活地移動以應對現場的狀況。它們也相互重疊、交織，四個過程相互影響，要在現實中把這四個過程統合起來。“理論上在理論與實踐之間無差別。在實踐中卻有不同。”鼓勵你在現實中積累自己的經驗，當你的經驗開始成長的時候，你會發現一個重要的秘訣：“無他，熟爾”。
