總論：

部門總監和一線經理在領導技能、時間管理和工作理念方面都有重要的區別！要加以重視和培養

轉型缺失的危害：

短期：人員管理混亂不力，公司產品服務隨之_(:зゝ∠)_【部門總監的工作很大程度上決定著公司的執行力和競爭優勢】

長期：會影響他們再更高領導層級的表現，這個層級的領導力轉型是公司領導力模型的核心品質

【例子】

部門總監錯位的五種現象

1. 授權問題

隨著領導層級的提升，授權不足的負面影響越來越大。

當一線經理的權力被削弱時，他常比個人貢獻者更有挫折感，因為他們堅信自己有一定決策責任

由于決策集中和緩慢，拖慢工作進度。

授權問題不僅是授權不足，還包括授權方式不當和授權后的問責系統。

2. 績效管理問題

部門總監很少或不擅于向下屬經理提供反饋，沒有給出正確的努力方向，下屬不確定真正的目標。

3. 團隊建設問題

總監僅把下屬經理當成個人，而不把他們組織成高效的團隊，助長了個人主義，影響團隊的信息共享和協同支持。

4. 囿于完成任務的思維模式

仍然像一線經理一樣開展工作，沒有意識到自己是一線經理發展的教練和導師，也很少對戰略和文化層面感興趣

5. 選拔自己人

經常選擇和她們相似的下屬。

導致人員結構不夠多元化，且因為他們缺乏領導才能從而阻礙了領導梯隊的暢通；下屬也不愿意挑戰上司，從而不會給工作帶來新的視野和理念

部門總監該做什么

1. 選拔和培養有能力的一線經理

選拔

對員工有足夠的了解才能進行甄別，考察點：個人貢獻者領導團隊的意愿、溝通能力和計劃能力，以及在壓力下的決策能力。

讓他們領導團隊和領導項目是兩種識別人才的方法

注意！不要！不要習慣于選拔自己相信的領導者或者熟悉的人員【你不僅是在挑選自己的團隊成員，也是在為組織培養未來的領導人才！】不要因為挑選而覺得是在區別對待他人。不要為了節省時間而直接選擇自己熟悉的人。

培養

培養一線經理是一項創造支持性環境的藝術。

允許他們犯錯但不允許失敗。

積極支持一線經理學習面試技巧，撰寫業績評估報告，提出建設性批評

激勵和指導下屬經理，而不是貶低和打擊【部門總監需要清楚地指導給予批評的最佳時機（私下而不是公開）以及如何傳遞這種反饋意見（就事論事，而不批評性格和智力水平）】

2. 讓一線經理對管理工作負責

作為部門總監，他們需要調整自己的工作重點。他們必須學會評估不同類型的工作，開發一種新的評價下屬經理的工作框架。這種評價是基于下屬經理決策的質量、績效反饋的頻率和質量，以及與其他部門協助的能力和通過團隊產生結果的領導能力。

熟練掌握這些技能，不但需要大量的實踐，還需要一些時間來學會如何設定既具有挑戰性，又不是好高騖遠的彈性目標。

部門總監工作的一部分，是調整那些不稱職的一線經理。調整一位新任經理或者將其解雇，則涉及很多無形的因素：不夠重視管理，沒有在管理方面花足夠的時間。及時發現這些問題，并進行調整。需要巨大的勇氣、堅定的信念和絕對的自信。讓業績不佳的一線經理繼續待在原有的崗位，將會阻滯領導梯隊的源頭，流失業績出色的優秀員工。因此，總監需要懂得何時進行人員調整。

3. 在各部門配置各種資源

學會資金調撥、技術資源配置、人員配置以提升業績，是一項需要通過實踐才能掌握的藝術。

以下是部門總監需要回答的有關資源是否有效利用的問題

（為了和AIESEC情況更加align，以下將“部門”替換為“team”）

1. 每個team是否能按時完成任務，并在質量管理和成本控制方面達到要求？如果沒有，還需要什么資源？

2. 我們是否擁有最佳的內外部資源組合？這種組合應該如何進行調整？

3. 哪些team在浪費資源？應該采取什么措施？

4. 考慮到整體的產出要求，現有的部門結構是否合理？哪些資源需要重新配置？

5. 哪些人不適合在這里工作？如何盡快讓合格的人員替換他們？

6. 哪個team工作最有效，并應該給予新的挑戰項目（風險最大的項目）？

7. 哪些team應該獲得更多資源（因為它們能夠更有效地利用資源）

8. 誰應該得到最大幅度的加薪（R&R）

9. 誰需要教練輔導？誰需要我投入更多的時間？

4. 有效協調自己的直接下屬部門和相關部門的工作

（根據AIESEC情況對書原文做了部分調整）

部門總監必須打破team的藩籬，讓信息共享，相互團結協作。

要對各個team一視同仁，要在一線經理（MMB）中又要在員工（mbr）中灌輸平等的理念，讓信息在各team順暢地流動，促進工作促進團結協作。

打破team邊界，既是工作理念問題，也是具體的工作流程問題。部門總監需要監督各個team之間的協作狀況和其他部門之間的寫作狀況，提出問題和改進意見。

同時，需要有一種更敏捷的管理技巧：理解、傳達戰略和實名，通過傳達和檢查這些工作與戰略的匹配程度，幫助各個team之間有效協同，實現業務目標。

如何幫助部門總監實現領導力轉型

首先需要讓他們意識到管理員工和管理經理人員之間的區別。

這需要有合適的目標和標準——

1. 工作效率提高的程度

2. 工作質量提高的幅度

3. 教練輔導的頻率和效果

4. 提升或者為其他部門輸送一線經理的人數

5. 新任一線經理的成功率

6. 工作中的團隊合作

7. 在新領域的團隊合作

【最重要的是培養一線經理，使他們對新的崗位做好準備。缺乏經驗的一線經理可塑性強，會模仿上司的一言一行——role model！?。。。。。。。　?/p>

其次，部門總監工作的一項重要職責，是向一線經理傳達正確的信息。

教練輔導是一種更加互動的方式，它可以幫助部門總監傳遞他們的信息。從真正的意義上講，教練輔導是一門需要身體力行地關心他人的藝術，它把領導和員工緊密連接起來。當領導關心員工時，員工就能感受到，這是領導工作的重要內容。當教練輔導關懷嚴重缺失而工作壓力又很大時，人員流動率就會很高，人們會辭職去尋找擁有更好的學習和發展機會的新工作！大部分經理有能力去教練輔導下屬（至少給予真誠的、有用的反饋意見）這種能力的開發取決于上司的培養，還有外部專業教練的幫助。

最后，至關重要的是部門總監必須有全局戰略思維。他們向下屬解釋和傳達公司的發展目標時發揮著重要作用。

卓有成效的部門總監有什么特征

卓有成效的部門總監的工作態度和行為方式

【例子】

【所得】

High standard + 提前清楚和及時地闡述要求

培養優秀的經理人員：在下屬工作出色或出現錯誤時提供真誠的反饋意見，反饋意見明確而有建設性。批評意見≠人身攻擊

了解下屬，針對下屬的不同需求，因人而異地與他們互動交流。

善于授權，為下屬提出工作目標，允許他們以自己的方式去實現目標。

人才選拔，投入大量時間

學會正確的提問時部門總監一個非常微妙的技巧