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在宣布完成2億美元的B輪融資后，估值達22億美元的瑞幸咖啡B輪融資計劃書被曝光：瑞幸咖啡前9個月累計銷售收入3.75億元，毛利潤-4.33億元（毛利率為-115.5%），凈虧損8.57億元。
消息一出，市場一片嘩然，紛紛表示，或認為是個騙錢的，或認為一旦補貼減少或取消，共享電車就是榜樣。
然而，瑞幸創始人錢治亞表示：燒出去的每一分錢都能換來用戶，是值得的。面對未來，瑞幸咖啡將一如既往，堅持補貼戰略。
2018年12月25日，瑞幸宣布已完成2018年2000家門店布局計劃。而星巴克完成這一開店數量花了17年時間。
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什么帶給他們的這么大的自信?
我們先來看看瑞幸咖啡的兩個基本假設：
1 無限空間取代第三空間
第三空間
1989年，社會學家奧登伯格提出：所謂第三空間，就是指除家庭空間、工作空間以外，可供人們放松、消遣、聚會、交流的社會空間，既指物理空間，也是數字空間，滿足人們對社交、創意、娛樂的需求。
把這個理念應用到極致的是上世紀90年代的星巴克。創始人霍華德·舒爾茨將第三空間植入星巴克，并一度將其升級為社區理念。在他看來，第三空間是星巴克的重要賣點和核心競爭力。為了打造極致體驗的第三空間，星巴克借以車流量、消費群體分布、安全信息、商業構成等信息為依據，苛刻選址，搭建起超過3萬家龐大的零售門店網絡。每一家門店，極簡的木質裝修、輕緩的音樂和暖色系的燈光構建起輕松安逸的第三空間。
本質來看，第三空間的假設是好的地段帶來更多的人流。
無限空間
瑞幸創始人錢治亞認為：所謂的社交空間與場景，并不僅僅存在于物理空間，“人與人的社交更多發生在移動互聯網上”。喝咖啡這件事，不只在咖啡館，任何一個你想喝咖啡的地方和場景，都是你的“第三空間”。瑞幸咖啡把這個喝咖啡的場景無限擴大了。
無限空間的隱含假設是流量在線上的移動互聯網。
而中國年輕的一代號稱互聯網原住民。
2 中國咖啡市場增長
規模
目前全球咖啡市場12萬億人民幣，其中美國3萬億，中國只有1000多億。從咖啡飲用結構上看，全球現磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%；而中國速溶占比84%，現磨僅占16%，因此中國還有更加大的想象空間。
增長
2017年中國咖啡廳行業市場規模約為 1024 億元，遠低于美國咖啡全年消費市場規模的 13 萬億元；但是從增速上看，中國咖啡年增長率在 10%左右，遠高于全球市場 2%的增長率。
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80年代，有句話說，“任何公司向IBM業已占據的領先地位直接發起挑戰都無望獲得成功。”
看過定位的都知道，由于客戶的心智，占據第一的品牌很難被打敗。
星巴克的護城河：
1第三空間的心智定位，
2占據更優質的地段，并排他性的禁止同類進入。
客戶心中的第一的心智定位，加上稀缺的優質地段，帶來了優質流量。
我們看看之前的對手是怎么對星巴克發起挑戰。
韓國的漫咖啡挑戰星巴克，在選址上，它刻意回避星巴克所在的熱鬧商圈，開在安靜舒適的的街角巷道，那也意味著人流量極少，那怎么吸引客戶呢？依靠影視劇韓流的傳播。但是隨著中韓關系的緊張和禁韓令等原因，迅速潰敗。
單純從室內的環境空間進行競爭無法成功，門店還是需要好的占據好的地段。英國咖啡品牌COSTA在華聯的資本加持下，裝修更加豪華、舒適，以不到10天開一家的速度在中國市場鋪開，并占據老二的位置，但僅僅是星巴克的零頭。
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新契機
移動互聯網的快速發展，催發了一個新的高速增長的外賣行業，這時來了一個新的咖啡品牌：連咖啡，早期通過為星巴克、COSTA配送咖啡切入，游積累了大量用戶及數據資源后，于2015年底，脫離單純的外送服務，轉向自創品牌Coffee Box。
移動互聯網帶來外賣變化帶來餐飲行業的變化，被瑞幸咖啡敏銳的捕捉到了。
克里斯坦森的說顛覆式創新有兩個重要特征：
1不求提高原來的技術性能
2進入新的技術進步軌道（新的價值網）
大量的統計案例告訴我們：低端、新市場的顛覆式創新的成功率37%，而正面對領導品牌的競爭的成功率僅僅6%。
任何10倍數的變化，都有可能對行業產生顛覆性的變化。移動互聯網帶來的變化，使得這個咖啡行業的巔峰變得可能。
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如果按照克里斯坦森的理論來分析，瑞幸咖啡其實就是典型的顛覆性創新。
愿景定位：做每個人都喝得起、喝得到的好咖啡
更加強調專業咖啡新鮮和性價比。
怎么做：
無限空間的定位與去星巴克享受美好時光的的人是完全不同的人群定位，是一個新的市場。
新的需求（外賣、自提）帶來新的供給（更便宜的咖啡，更近的快取店）。
瑞幸咖啡有四類門店，第一類是旗艦店，目前正在籌劃和設計當中；第二類是優享店，面積是兩三百平方米，給顧客提供休閑的空間；第三類是快取店，主要是在寫字樓的大堂，為整個寫字樓的顧客提供快拿快取的便捷消費方式；為了實現前期的覆蓋，瑞幸還開出了一些外賣廚房店，針對的是外賣訂單。其中絕大部分為快取店和外賣廚房店。
和星巴克占據商圈、最好的地段不同，瑞幸是圍繞寫字樓來設點，貼近消費者，幾乎拋棄咖啡門店的文化、感官體驗等等這些優勢，而是把門店只是貨的前置倉，客人的咖啡大都外賣或自提。
門店前置倉類的定位，大大的降低了門店的位置選擇門檻和成本（一年時間開店2000家），更重要的是完美的避開了重金打造線下空間的星巴克們。
那沒有了零售最重要的靠地段吸引人流的優勢，那客戶哪里來？
具體可以參考瑞幸咖啡的聯合創始人楊飛《流量池》。依靠非常急功近利的獲取方式，依靠線下廣告、微信社交營銷。
“急功”：是要建立差異化品牌和符號形象，快速打響知名度，切入市場，獲得流量；
“近利”：是在獲得流量的同時，通過運營帶來轉化，看到實際的效果。比如注冊APP后，每邀請一名用戶注冊，雙方都可以再免費領取一杯咖啡，讓用戶主動去分享，形成了裂變，收獲真實客戶。
短短一年的時間，2018年底，瑞幸咖啡擁有1254萬消費客戶，銷售杯量達到了8968萬杯。
由此第一階段的戰略目標基本完成。
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戰爭才剛剛開始，星巴克怎么反應？與2018年7月與阿里巴巴戰略合作，也開始加入了外賣。
但是問題是瑞幸咖啡的真正對手只是星巴克這類門店嗎？
在現磨咖啡這一市場，以規模更大便利店，如全家、七天為渠道的滂客咖啡們，幾乎是瞄準同樣的人群定位，但是價格更便宜。
所以我的判斷：對于瑞幸咖啡，2000家門店，才剛剛開始，將在資本的加持下繼續快馬狂奔。
可能出現的問題
內部：
快速開店帶來的人員和供應鏈的穩定。
企業文化體系的建立。
短期的大規模虧損帶來的財務風險。
外部：
更近、更小的無人零售終端。
新式茶飲可能是整個咖啡行業的對手。
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后記
完成此文后，最新消息：
2019年1月3日，瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞在2019年戰略溝通會上表示，在新的一年，瑞幸咖啡將在全國范圍內新建門店2500家，2019年年底門店總數超過4500家;在門店數量和杯量上全面領先，目標成為中國極具實力的連鎖咖啡品牌;同時，將繼續以為客戶提供高品質、高性價比、高便利性的產品作為核心競爭力。
在此，作為看客，對于這種新進的創業者，只能送上祝福。
