如果你問一個組織的負責人，讓你最痛的是什么？他80%以上的可能回答你的是總是制定計劃，總是無法按時完成。在這個時候多數(shù)的做法要么是提出員工執(zhí)行力一類的偽命題，要么就是重新復盤、做計劃，又進入一個新的循環(huán)。
同樣的痛楚還在企業(yè)組織的層面，年年開戰(zhàn)略會議，年年花大票的時間做計劃，卻依然面臨年年沒完成，年年列計劃的惡心循環(huán)中，即使某個年度突然完成了任務，我們會發(fā)現(xiàn)，這只是外部環(huán)境或者市場帶來的福利，組織并沒有長進。
看這張圖你是否熟悉？沒錯，就是我們總是回去做的計劃甘特圖，每次做計劃的時候如同上帝一般，指點江山，最終會發(fā)現(xiàn)，那只是我們自己yy出來的一場大夢。
組織成長的關鍵是什么？項目、體系、目標、戰(zhàn)略完成的關鍵是什么？
我的答案是兩個字：反饋。
今天選取了當下行之有效的敏捷開發(fā)scrum作為組織反饋的切入點。
相對于傳統(tǒng)項目管理都會用到的甘特圖，scrum更強調(diào)每次沖刺實現(xiàn)一個可用功能，用產(chǎn)品故事作為牽引，在功能實現(xiàn)中，持續(xù)反饋整體產(chǎn)品進展，最終達成產(chǎn)品的開發(fā)中調(diào)整，實踐中落地。
產(chǎn)品并不是開發(fā)的目的，產(chǎn)品實現(xiàn)的功能，并由功能帶來的故事才是開發(fā)的最終目的，故事也可以被理解成場景，所以，以往我們設想一個產(chǎn)品，然后圍繞產(chǎn)品去做計劃，然后按照腦子中想象出來的計劃去實踐產(chǎn)品，最終出現(xiàn)的一定是不符合場景的廢品，scrum將產(chǎn)品的反饋植入到應用中，將產(chǎn)品所有的故事列出來，實現(xiàn)中反饋，最終實現(xiàn)的均是可用功能。
在scrum中最大的不同就是面對障礙的態(tài)度，傳統(tǒng)組織或者項目中，所有人都擔心提出障礙，這既是丟面子的事情，由容易受到質(zhì)疑。說到底是一個組織的容錯文化。
相對于日常組織，scrum更強調(diào)、鼓勵障礙的公開，這既有利于解決共性問題，同時又能讓組織對于當前面臨的困難及時感知，并著手予以解決。
scrum的團隊反饋中分為四個層次，沖刺反饋、日反饋、評估反饋、回顧反饋。
沖刺反饋：是所有人的計劃共識，短暫的沖刺時間是所有人的腎上腺素，因為每個人都不希望自己的時間浪費在別人的事情上。
所謂敏捷二字的關鍵在于實時調(diào)整與變化，并把所有人的關注點放在問題的解決與處理中，同時關注的還有每個人對于項目的貢獻的自我認可，所以每個人在日會上都會被問到，為團隊做什么貢獻？
或許從直觀感覺上，大家的感覺是為什么都是在開會，有這種時間不是用來開發(fā)更好嗎？我們抵觸會議，并不意味著他真的有錯，而是我們用錯了會議，同樣的流程重復中實踐才能夠帶來新的啟發(fā)。
敏捷開發(fā)，不再是設計之后再編碼、編碼之后再測試。在同步中設計、編碼、測試，帶來的效率改善是最明顯的。
從敏捷開發(fā)的廣泛實踐中已經(jīng)驗證了它的有效性。最終我們要談的還是組織的進化與反饋。
組織的戰(zhàn)略常常是被束之高閣，并沒有給我們帶來實際的價值，組織對戰(zhàn)略及缺乏共識，作為人力資源工作者第一項重要的“四分衛(wèi)”工作就是為組織建立起敏捷的反饋機制，能夠讓組織能聽到一線的實時反饋，并能有效的做出貢獻。
互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大革命首先是信息傳遞的有效性，從敏捷開發(fā)中首先得到的重要提示就是對于反饋的重視與及時調(diào)整。
如何做？好好讀讀《敏捷革命》，你會有新的
