前天在公眾號聊了如何挖人，今天想跟大家聊聊合伙人之間如何避免矛盾的發生。古語：一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁；創業打天下更是如此，沒有一個強悍的團隊則無法實現長遠發展。創始團隊之間的互補性，決定了一個團隊的整體實力。但是，同樣也會引發思想觀念、個體行為的差異化。于是，如何處理好與創始成員的關系，維護團隊的人心向上，便成為創始團隊之間的必修課。為此，作為創業老司機飛哥想跟大家聊聊我的觀點！

結合飛哥本人創業經歷及身邊一些“分手”的案例，可以探究出一些合伙人分家的原因：有股權分配不均、價值取向不同、創始人能力不服眾、股東之間的沖突等等，飛哥歸結為從責、權、名、利到利、名、責、權的博弈。

利：

初創公司由于經驗不足、礙于人情面子開始沒有把“利”，放在第一位。從而導致團隊的目標、方向出現偏差，內外部矛盾發生時，誰的利益應該放在第一的位置，這個“利”應該是客戶、公司、股東、還是員工為優先位置呢？

初創公司一開始都不怎么賺錢，看似不存在利益分配的問題。但是，如果前期沒有規劃好公司經營宗旨，以誰的利益第一時，日后的經營方針、市場策略、用戶服務，便會產生原則性沖突。導致犧牲客戶或者公司利益，保護個人、部門等小團體利益的行為發生。團隊的價值觀不統一，會導致后期的決策、執行、反饋機制受到影響。

一、創始團隊沒有商定好股權的產生、劃分，以及未來會觸發股權產生變動、退出的機制，往往容易給后面造成矛盾的誘因。那么，股權分配是創始人一個人說了算，還是應該由創始團隊協商著來，參照怎樣的標準該如何執行呢？

假如，我們只是個人創業，股權劃分、變動、退出機制都不需要考慮太多。可是，企業是屬于組織行為，如果在這點上不能事先協商、達成共識，側面反映創始人的視野太窄、經歷不足，在利益面前缺少協商溝通的必備條件，也為日后的“分手”埋下了隱患。

案例：A、B兩位股東之前商定的比例是4/6開。公司度過生存期產生利潤時B比A多分兩成，100萬就能多20萬，A自認為能力上相差無幾，工作上也勞心勞力，到頭來卻少賺了20萬。于是B找A需要拿回更多的股份，這個時候就產生了矛盾分歧。這種現象在我們身邊非常的普遍，公眾號“首席娛樂官”及“邏輯思維”都發生過類似的情況。

也許，你會問這種情況我們身邊比比皆是，飛哥我們該怎么破呢？恰巧在飛哥本人身上就發生過類似的情況；但是，我們分手的時候沒有產生任何的矛盾。原因是我們將這些潛在的問題，在創立這家公司之前提前都書面化，所有股東在怎樣情況下會增加股權、減少股權，對原始股權的退出作出了明確的劃分，避免了只有合伙人之名卻不干合伙人之事的發生。

創始團隊提前溝通，促使價值觀達成共識。合伙經營的目的是找能干的人，干想干的事，假如能力不再其位，便不能謀其權，否則日后能干的人上來，卻沒有得到應有的回報留不住人才。創始成員之所以能拿到現有的原始股份，等同于購買你未來的潛力，并不是因為你出資了多少錢，創辦公司錢不是首要因素，人才是關鍵。這點如果都無法達成共識不合伙也罷，免得日后朋友、兄弟、同事變為仇人。

商定規則，避免以后發生沖突。當創始團隊之間的認識都在一個層面，且矛盾為發生之前，定規則就是很容易的一件事。因為，規則的適應性是針對所有人，而非某一個人的問題，大家也會比較容易通過。

例如：我們對吃干飯的創始人、股東要求，因個人因素未干滿3年便退出的合伙人，按出資金額收回股權（第一年撤資，按公司凈值資產比例拿回股權比例的50%；第二年撤資，按公司凈值資產比例拿回股權比例的80% ；第三年撤資，按公司凈值資產比例拿回股權比例的100%），并且撤資當年不參與股份的分紅。

名：

有過創業經驗的人都了解，合伙人之間的互補性非常關鍵，決定企業能否保持高凝聚力的戰斗力，而維持這種關系需要創始團隊之間處理好股東之間的關系。關系處理的好內部一片祥和，公司會蒸蒸日上，處理的不好內部會一片緊張，內部矛盾會沖擊企業文化與業務。

對于所持股份過多的股東（期權），在其他股東能力超出其位、引入人才及資本的情況下，給予股權的適當增加、稀釋（按公司階段性作出調整）。明確股東的職責與能力范疇，設計遞增股權激勵制度，股權的劃分應考慮分為創始團隊、崗位性質、原始股本三個維度。

例如：創始人與聯合創始人的基數2:1；CEO與COO是1.5：1；按照以上兩點配置原始股本所占的比例，假如是三位合伙人人，股權比例可以設置為創始人60-70%，另兩位股東分別占有40-30%，假如公司是側重技術、或者銷售、相比之下誰的能力更強，前3年的重要性更大，應該再次4/6開做調整，切記兩人均分避免事后的產生矛盾。

創始人不足以服眾，創始團隊缺少對創始人能力的認知。創始人如同大航航行中萬噸巨輪的舵手，如果創始人選錯那么企業將萬復不劫。很多團隊選擇創始合伙人的時候，往往是看誰主動發起、誰出錢更多，誰就成為團隊創始人，這樣做為日后的經營能力埋下潛在的散伙風險！

創始團隊中誰說了算。在我們身邊時長會有合伙人關系不融洽、觀點不一致，最終分道揚鑣的事情出現。其中，最為容易犯的一個錯誤是以“自我”為中心的思想，強加于他人。此現象在初次創業的團隊中尤為嚴重，特別是之前屬于職場角色，處處受到領導、老板的束縛，好不容易自己干了，還不得自己說了算才行。過分強調名份，而容易忽略崗位權責的明確劃分，最終容易產生跨部門、夸職責的橫加干涉，引起內部矛盾。

權：

二、創始人綜合能力遭受質疑。創始人作為團隊的帶頭人，個人在遠見、毅力、包容、開放性、團隊管理能力等，必須是團隊成員中相對最強，具備這些基礎條件的創業團隊才可能有長遠未來。如果，創始人在某個單項業務領域中擅長，在團隊管理上較弱，則更容易重視戰術層面的應用，忽視戰略、人才及團隊文化方面的建設。畢竟專業性人才是可以外聘，但創始人真的無法外聘。

理解創始人初期應該具備的能力，避免團隊成員產生質疑。創始人的能力需要在合伙人之中受到公認；首先是有團隊意識，能找出有能力的人來搭班子；其次，他要有遠見、有胸懷、有責任擔當，為人誠信公道。對企業的未來有一個明確的戰略方向，對企業使命、愿景、價值觀有深刻認知，在幾位合伙人之間相對綜合能力強的哪一位。

創始人缺少協調及決斷力。創始團隊成員之間出現意見不一，創始人需要在內部矛盾爆發之前給予協調，當協商無果之時，創始人要果斷作出決斷，以免將事件擴大到個人情緒化問題的爆發。 所以，我們選擇創始人一定要從企業長遠發展的角度來考慮，誰更最顧全大局，知人善用及威信最高。選擇了創始人，就意味著選擇一起成功或失敗。

創始團隊成員，只謀其位未謀其職。在初創公司中，大部分創始人對合伙人的崗位認知概念模糊，選擇合伙人只看“情誼”不看能力。這樣做的后果會出現兩種情況，一是個別能力突出的人會不滿，無疑會造成團隊成員之間產生嚴重內耗；二是公司會被這樣的合伙人給拖垮，導致其他股東、員工、客戶利益受損。

明確合伙人標準，減少內耗發生幾率。合伙人的能力、學習力能否適應公司階段性發展；合伙人的行業、專業知識是否過硬。只有選擇出互補性極強，個人單項業務能力突出的合伙人，公司的戰略、戰術才能得以執行。選擇合伙人的具體標準，在昨天公眾號文章《如何找到牛掰人才，實現業績穩定增長？》、《想創業，如何到合適的合伙人》有詳細說明，這里就不再復述。

責：

三、缺乏統一的價值觀、企業文化。很多初創團隊在企業價值觀、愿景及文化方面的意識薄弱，導致在企業經營中容易出現觀點、行為、價值觀的不一發生爭論。當一群人在一起做事，想法與做事的標準各有不同時，同樣存在較大風險。

四、缺少共同遵守的最終決策流程。團隊創建之前合伙人之間都是處于興奮期，彼此心中都憧憬著創業的喜悅，對具體分工概念不是十分的明確，導致很多事都是商量著來辦。原本這種商量的機制到沒有多大的問題，但是一旦時間久了就會出現那該聽誰的，決策機制不明確會造成團隊之間的內耗，策略執行的受阻。

因此，創始團隊意見經過協調任然無法統一的情況下，最終需要由創始人拍板。創始人就是最終決策人，這點如果無法達成共識，創業必定意味著失敗。

五、缺少對事不對人的協商機制。很多時候我們會發現一些團隊，選擇了同某個人一起合伙創業，但是又無法接納合伙人的缺點。乃至將事情歸結到人的缺點、跟個人的觀點畫上等號，感覺我的觀點被你給否定了，就是我這個人被你否定了一樣。于是，衍生出情緒上的不滿，這種不滿會隨著時間的累積，最終在難以壓制的時機給爆發出來。

建立一套決策的機制。作為創始團隊，容易將部門角色與股東角色混為一談。自認為我是股東，我有發言權；這個事情我說的不算，還算的上股東嗎?股東需要行駛的是投票權，最終股份最多的需要行駛決策權，不然每個合伙人都自己說了算，那么這個公司豈不是無法經營下去。畢竟部門屬于戰術執行層，必須配合公司戰略來做執行。

無論是初創公司還是創業的老司機，做決策事前根本無法預知結果，很難保證那個決策時完全對或者錯，這個時候爭執就在所難免，但無論對錯決策一旦做出就需要全力去執行。

六、將情緒的不滿，通過行為反應而非事前溝通。有的合伙人在會議上沒有說服對方，在執行上往往會尋找很多借口，給自我設限最終導致事件無法推進，從而證明自己的英明。這似乎看起來有點小人的行為，然而，這種情況比比皆是。很多人會帶著一種抵觸情緒去完成一個挑戰，以此證明自己并不看好執行方向的準確性。

當創始人不能帶領創始團隊將利、名、責、權的界限給劃清，企業運營就如同沒有交通法規來約束駕駛者的行為，必將產生嚴重的后果。提前制定、統一好這些標準，能有效預防合伙人之間分歧的產生，團隊的凝聚力會更強，價值觀也得到保護。

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