毛大慶作的序
奈飛是一家頗具傳奇色彩的公司，它與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱“美股四劍客”。相較于其他三家公司，中國(guó)讀者對(duì)奈飛的了解較少，印象最深的可能是它出品的《紙牌屋》，還有它購(gòu)買了《白夜追兇》的海外發(fā)行權(quán)。早在2009年，奈飛就成了硅谷公司競(jìng)相效仿的榜樣，一份《奈飛文化集》PPT在硅谷被瘋傳，閱讀和下載數(shù)量超過1500萬(wàn)次。
可惜這份被Facebook首席運(yùn)營(yíng)官謝麗爾·桑德伯格稱為“硅谷最重要的文件”的PPT，只給出了奈飛文化的架構(gòu)，而且隨著時(shí)間的變化，不斷有新的內(nèi)容和思想補(bǔ)充進(jìn)來。如果想真正了解奈飛文化的精髓，甚至將之為己所用，我們需要一個(gè)了解奈飛文化演變歷程的內(nèi)部人士，讓他結(jié)合奈飛文化建設(shè)過程中的真實(shí)故事，來與我們分享如何在自己的企業(yè)中實(shí)踐和推廣奈飛文化。作為這份PPT的主要撰寫者，帕蒂·麥考德自然是不二人選。
麥考德在奈飛工作了整整14年，參與了奈飛創(chuàng)始高管團(tuán)隊(duì)的組建，曾任奈飛首席人才官。她的種種做法在外界看來不僅顛覆，甚至有些瘋狂，卻和奈飛水乳相融，創(chuàng)造出驚人的效果。例如:推動(dòng)奈飛取消了休假制度、報(bào)銷制度和差旅制度，甚至還在公司內(nèi)部建立了一家獵頭機(jī)構(gòu)。她在最新推出的《奈飛文化手冊(cè)》中與讀者分享了奈飛文化的精髓，以及如何打造屬于每一家企業(yè)自己的“奈飛文化”。
企業(yè)文化，是企業(yè)成功的原動(dòng)力
當(dāng)下，很多管理者花費(fèi)大量時(shí)間思考如何創(chuàng)新，甚至顛覆現(xiàn)有的技術(shù)和產(chǎn)品，以便在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中斬獲一席之地。但可惜的是，他們很少思考如何對(duì)自己的企業(yè)文化進(jìn)行顛覆和創(chuàng)新，這也使得一直致力于對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行顛覆和創(chuàng)新的奈飛管理者們，成了其中的異類。
對(duì)奈飛而言，企業(yè)文化的重要性再怎么強(qiáng)調(diào)也不為過。文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)業(yè)務(wù)、流程、所在領(lǐng)域等之外的核心內(nèi)容。如果說是創(chuàng)新幫助奈飛在業(yè)務(wù)上戰(zhàn)勝百視達(dá)公司，是內(nèi)容幫奈飛在最近的一屆艾美獎(jiǎng)提名中打敗HBO公司，那么企業(yè)文化就是幫助奈飛打造出極具創(chuàng)新能力與內(nèi)容生產(chǎn)能力的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)、推動(dòng)公司指數(shù)級(jí)發(fā)展、在市值上超越迪士尼的最終力量。
奈飛很早就發(fā)現(xiàn)，那套20世紀(jì)建立起來的企業(yè)文化體系已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)自身成長(zhǎng)的需求。它主動(dòng)對(duì)舊的文化系統(tǒng)進(jìn)行顛覆和創(chuàng)新，并不斷推動(dòng)新系統(tǒng)的進(jìn)化，打造出適合當(dāng)下奈飛風(fēng)格的全新文化體系。而且在奈飛的帶動(dòng)下，越來越多的企業(yè)管理者們開始注意到企業(yè)文化的重要性，思考如何學(xué)習(xí)奈飛打造適合自己公司的文化體系。《奈飛文化手冊(cè)》的出現(xiàn)可謂恰逢其時(shí)。
將自由與責(zé)任賦予每一個(gè)員工
奈飛的企業(yè)文化主要是由“自由”與“責(zé)任”這兩個(gè)關(guān)鍵詞構(gòu)成的。以前我們都認(rèn)為:“現(xiàn)代企業(yè)文化的核心就是要靠制度管人，而不是靠人管人。”但奈飛在這個(gè)基礎(chǔ)上又進(jìn)化了一步，它提出，現(xiàn)代企業(yè)文化的核心還是人管人，但這個(gè)管人的“人”不是企業(yè)的管理者，而是員工自己。“自由”與“責(zé)任”的核心就是要將權(quán)力還給員工，讓他們能夠在自由的環(huán)境中充分施展自己的能力，履行自己的責(zé)任。
這樣的洞察源于2001年奈飛經(jīng)歷的一次危機(jī)。當(dāng)年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅將奈飛逼入破產(chǎn)的邊緣，公司不得不裁掉三分之一的員工。然而，在此之后公司卻發(fā)現(xiàn)，裁掉很多中層管理者不僅沒有讓公司的業(yè)務(wù)受到影響，還讓每個(gè)人的行動(dòng)速度都比原來更快了。公司的管理層開始思考，也許取消那些不必要的政策和流程，把權(quán)力還給員工，他們還可以變得更快，完成更多工作。在這個(gè)想法的推動(dòng)下，帕蒂·麥考德開始了一系列的嘗試。其中，奈飛取消休假制度的事情被媒體廣為報(bào)道。
奈飛告訴員工，他們可以在自己認(rèn)為適當(dāng)?shù)臅r(shí)候休假，只需要和他們的經(jīng)理商量即可。后來公司發(fā)現(xiàn)，大家還是只會(huì)在夏天休一兩周假、在節(jié)假日休息幾天、在孩子參加比賽的日子休息一下，就跟取消這項(xiàng)制度之前一樣。通過這次嘗試，奈飛相信，公司可以放心地把權(quán)力交還給員工，因?yàn)樗麄儠?huì)對(duì)自己的時(shí)間負(fù)責(zé)。
當(dāng)然，自由并不意味著放任，奈飛也非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的重要性，因?yàn)槟鞘潜ＷC公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要防線。有了紀(jì)律，全體員工才能夠步伐整齊地往前走，有了紀(jì)律，才能讓自由與責(zé)任發(fā)揮出最大的價(jià)值。
奮斗的文化才能吸引人才
剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我問過公司的員工:“你們?yōu)槭裁吹竭@家公司來?”我印象特別深刻的一個(gè)答案是:“有意思，好玩兒”。這是對(duì)的，如果一個(gè)公司沒意思、不好玩兒，那也就不用辦了。但是他所說的有意思、好玩兒，必須通過奮斗才能得來。
那么，企業(yè)應(yīng)該如何吸引員工來一起奮斗呢?對(duì)于這個(gè)問題，奈飛同樣給出了一個(gè)特別的答案:人們最希望從工作中得到的東西，是加入到讓他們信任和欽佩的同事團(tuán)隊(duì)中，大家一起專注于完成一項(xiàng)偉大的任務(wù)，所以如果企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供這樣的機(jī)會(huì)，那么他們就會(huì)更愿意加入到企業(yè)中來。
作為企業(yè)的管理者，你可以詢問員工:你是不是每天迫不及待地想去上班，晚上也不想回家，雖然工作又難又辛苦，但每天都會(huì)和自己說:“天吶，太難了，但我又太想做這件事了?”如果你的企業(yè)能夠讓員工產(chǎn)生這樣的感覺，就證明你已經(jīng)成功營(yíng)造了一個(gè)奮斗的文化氛圍，這必然能夠吸引更多的人才加入進(jìn)來，為了實(shí)現(xiàn)偉大的目標(biāo)而共同奮斗。
所有人都想推演出奈飛成功的秘訣，然而這秘訣究竟是什么？?jī)?nèi)容壟斷？贏家通吃？為何跟隨者臨摹的成績(jī)卻總跟奈飛差著一截？為什么迪斯尼，蘋果齊齊發(fā)力流媒體業(yè)務(wù)，奈飛卻依然是難以撼動(dòng)的最閃亮的星？對(duì)此，奈飛的創(chuàng)始人哈斯廷斯這樣說：“奈飛的成功如果要說有什么秘訣，那可能就是我們獨(dú)一無(wú)二的企業(yè)文化。”
準(zhǔn)則1：我們只招成年人
- 成年人渴望的獎(jiǎng)勵(lì)，就是成功
- 每個(gè)人都渴望與高績(jī)效者合作
- 不要讓規(guī)章與制度限制了高績(jī)效者
1997年的某個(gè)凌晨，帕蒂接到了一個(gè)電話，她估計(jì)是哈斯廷斯打來的，因?yàn)槠渌瞬粫?huì)在這個(gè)時(shí)間給別人打電話。
哈斯廷斯問她：“你在睡覺嗎？”帕蒂說：“當(dāng)然，我可是個(gè)正常人！”哈斯廷斯是那種有了好想法都不用睡覺的人。哈斯廷斯對(duì)帕蒂說：“你不覺得如果我們能創(chuàng)建一家我們?cè)敢馊耐度耄c它共同成長(zhǎng)的公司，是一件很偉大的事情嗎？“
帕蒂原本已經(jīng)拒絕了哈斯廷斯的邀請(qǐng)，但是那一刻，她卻動(dòng)搖了，對(duì)于帕蒂而言，哈斯廷斯的說法確實(shí)誘人。她問哈斯廷斯：“你怎么知道這是一件偉大的事情？“
哈斯廷斯說：“我每天都會(huì)盼著去工作，和這些人一起解決問題。”
就這樣，帕蒂被說服了，她熱愛這種精神。哈斯廷斯這番話所表達(dá)的，正是奈飛人最希望從工作中得到的東西：加入到讓他們信任和欽佩的團(tuán)隊(duì)中，大家一起專注完成一項(xiàng)偉大的事情。
這就是奈飛的第一項(xiàng)文化準(zhǔn)則，只招成年人。
這里的成年人不僅是年紀(jì)上的成熟，更是職業(yè)素養(yǎng)的成熟。每一個(gè)成年人都渴望與高績(jī)效者合作。在奈飛這家公司，大家都明白“人多力量大“是種錯(cuò)覺。因?yàn)榉叛壅麄€(gè)硅谷，你看到的都是小而精的團(tuán)隊(duì)的威力。奈飛人相信，盡可能簡(jiǎn)潔的工作流程和強(qiáng)大的企業(yè)文化遠(yuǎn)比發(fā)展速度更重要。
為了不讓規(guī)章制度限制成年人的工作，奈飛甚至取消了休假和報(bào)銷差旅制度，任何人可以自由決定休假的時(shí)間。他們還給員工同行業(yè)最高標(biāo)準(zhǔn)的薪水，像對(duì)待成年人那樣對(duì)待員工，他們發(fā)現(xiàn)，員工的創(chuàng)造力得到了最大程度的激活。
準(zhǔn)則2：要讓每個(gè)人都理解公司業(yè)務(wù)
- 培養(yǎng)基層員工的高層視角
- 保持溝通的強(qiáng)節(jié)奏
- 雙向溝通，注入好奇文化
- 員工的無(wú)知，是管理者的失職
- 讓員工學(xué)習(xí)- 沖突管理，不如讓他們學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)運(yùn)作
- 情況在不斷變化，溝通須持續(xù)進(jìn)行
準(zhǔn)則3：絕對(duì)坦誠(chéng)，才能獲得真正高效的反饋
- 人前人后言行一致
- 公開批評(píng)的價(jià)值
- 學(xué)會(huì)給出受歡迎的批評(píng)
- 自上而下樹立坦誠(chéng)的榜樣
- 為反饋提供多種機(jī)制
- 坦承成績(jī)，更要坦承問題
- 領(lǐng)導(dǎo)者能夠坦承錯(cuò)誤，員工就能暢所欲言
- 透明文化，讓錯(cuò)誤無(wú)處遁形
科森在加入奈飛之前，曾在雅虎負(fù)責(zé)一支數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，據(jù)他回憶，雅虎的文化是對(duì)別人傾力支持而無(wú)批評(píng)指責(zé)。到了奈飛后，有一天，他的新同事跟他說：“科森，你的溝通能力不行，你在傳達(dá)一條信息時(shí)花了太長(zhǎng)時(shí)間才提出自己的觀點(diǎn)，而且還不夠清晰。“
科森當(dāng)時(shí)的第一反應(yīng)是：哦？我對(duì)你也有一大堆意見呢！他心里非常難受，但不久之后，他發(fā)現(xiàn)在奈飛人人都是這樣心直口快，而且他意識(shí)到，當(dāng)你仔細(xì)反思別人的話的時(shí)候，你會(huì)從他的視角來看問題，學(xué)會(huì)如何改善。
這種直截了當(dāng)真的很有幫助。
商業(yè)環(huán)境中最有價(jià)值的洞見之一，就是明白禮貌而誠(chéng)實(shí)地告訴員工真相并非是一件殘忍的事。事實(shí)上，開誠(chéng)布公得告訴員工他們需要聽取的意見，是獲得他們信任和理解的唯一途徑。公開談?wù)摚悄物w的重要要求之一，無(wú)論是對(duì)下屬，同事還是上司。
奈飛不希望有人在背后批評(píng)別人，更別說辦公室政治，不光是因?yàn)樗荏a臟，還因?yàn)樗浅５托АＫ阅物w要求管理者成為坦誠(chéng)的表率，不僅要坦誠(chéng)成績(jī)，更要坦誠(chéng)問題，坦誠(chéng)失誤。在奈飛，每個(gè)人都要做一個(gè)叫“開始，停止和繼續(xù)“的練習(xí)。你要告訴你的同事一件他應(yīng)該開始做的事，一件他應(yīng)該停止做的事，和一件他應(yīng)該繼續(xù)做的事，這個(gè)過程肯定會(huì)有人不開心，但是他們相信透明的價(jià)值。
中國(guó)文化其實(shí)也是最強(qiáng)調(diào)坦誠(chéng)的，誠(chéng)意、正心，修身，大學(xué)三綱八目里面有三目是強(qiáng)調(diào)人應(yīng)當(dāng)誠(chéng)實(shí)、公正、不偏私、要慎獨(dú)。
準(zhǔn)則4：只有事實(shí)才能捍衛(wèi)觀點(diǎn)
- 堅(jiān)持你的觀點(diǎn)，用事實(shí)為它辯護(hù)
- 數(shù)據(jù)并不帶有觀點(diǎn)
- 小心看起來很好實(shí)際上沒用的數(shù)據(jù)
- 用數(shù)據(jù)對(duì)觀點(diǎn)進(jìn)行檢驗(yàn)
- 基于事實(shí)≠真實(shí)，對(duì)觀點(diǎn)進(jìn)行不斷審視
- 要解決觀點(diǎn)分歧，就將辯論公開化
奈飛在決定推出《女子監(jiān)獄》時(shí)，節(jié)目甚至還沒有完整的劇本，并不是數(shù)據(jù)告訴主創(chuàng)團(tuán)隊(duì)這部影片會(huì)賣座，而是該片的編劇杰姬·科恩富有遠(yuǎn)見。《女子監(jiān)獄》源于一本書，有人曾想把它拍成電影，但是怕觀眾不會(huì)同情罪犯。科恩很聰明，他擴(kuò)大了故事的范圍，把觀眾帶到犯人入獄前的生活中去，讓觀眾看到，許多安全級(jí)別較低的監(jiān)獄中的女性，并非是鐵石心腸的罪犯，從而讓觀眾更容易被她們的故事所打動(dòng)。
奈飛的高管都很喜歡辯論，并鼓勵(lì)員工善于以事實(shí)為依據(jù)來對(duì)自己的立場(chǎng)進(jìn)行辯護(hù)。商場(chǎng)上有個(gè)巨大危險(xiǎn)，那就是有人因?yàn)樽约簭?qiáng)大的說服力而贏得爭(zhēng)論，而不是依靠觀點(diǎn)本身。所以，奈飛的辯論要求一切以事實(shí)為依據(jù)，并且有充分的證據(jù)支撐這個(gè)事實(shí)，而“用戶體驗(yàn)”永遠(yuǎn)是最根本的出發(fā)點(diǎn)。
另外，作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，奈飛所強(qiáng)調(diào)的“事實(shí)驅(qū)動(dòng)”并非“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”。作為一個(gè)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容生產(chǎn)商，奈飛在決定是否要推出一部片子時(shí)，并不以觀眾反應(yīng)數(shù)據(jù)為終點(diǎn)，而是把這些數(shù)據(jù)作為起點(diǎn)來拷問自己對(duì)這些反應(yīng)的理解。而且，奈飛相信基于事實(shí)不等于真實(shí)，在不同的環(huán)境中觀點(diǎn)需要不斷審視。奈飛要求自己的員工要具備幾項(xiàng)核心素質(zhì)，比如良好的判斷能力，能夠在復(fù)雜環(huán)境下對(duì)出正確決策，深挖問題根源，并清晰地將自己的思維表達(dá)出來。
關(guān)于事實(shí)方面的理論，可以參看《事實(shí)》這本書，它澄清了很多我們對(duì)于事實(shí)認(rèn)識(shí)的誤區(qū)。
準(zhǔn)則5：現(xiàn)在就開始組建你未來需要的團(tuán)隊(duì)
- 不要讓招聘成為一場(chǎng)數(shù)字游戲
- 不要期望你今天的團(tuán)隊(duì)能成為你明天的團(tuán)隊(duì)
- 站在6個(gè)月后的未來，審視你現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)
- 你建立的是團(tuán)隊(duì)，不是家庭
- 員工的成長(zhǎng)，只能由自己負(fù)責(zé)
- 企業(yè)在不同的階段，需要不同的員工
- 你不必在一家公司待一輩子
不能只關(guān)注招聘人員的數(shù)量，而是要關(guān)心業(yè)務(wù)本身，以服務(wù)于業(yè)務(wù)本身來衡量人才的需求。把團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和業(yè)務(wù)未來的發(fā)展密切結(jié)合在一起。
不要因人設(shè)崗，而要因事設(shè)崗。所有人都應(yīng)當(dāng)服務(wù)于業(yè)務(wù)。
企業(yè)不是學(xué)校，也不是家庭，它只為成事而生的，為解決某個(gè)問題、做出某個(gè)產(chǎn)品而生的。就像一臺(tái)機(jī)器，服務(wù)于某個(gè)功能，所有員工也都是其中的一個(gè)零件，都應(yīng)當(dāng)有其作用。沒有那個(gè)機(jī)器會(huì)配置多余的零件、沒用的零件，即使某一代系列里面有最終也都會(huì)被優(yōu)化掉。
按照業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃，確定人才團(tuán)隊(duì)構(gòu)建計(jì)劃。不同的階段，對(duì)人才的需求是不同的。
準(zhǔn)則6： 員工與崗位的關(guān)系，不是匹配而是高度匹配
- 人才保留不是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)
- 偉大的工作與福利無(wú)關(guān)
- 不與面試者談薪酬
- 用超高的人才密度吸引人才
- 不是每個(gè)崗位都需要愛因斯坦
- 簡(jiǎn)歷之外，更能看出匹配度
- 永遠(yuǎn)在招聘
- 當(dāng)人力資源部門成為業(yè)務(wù)部門
企業(yè)不應(yīng)當(dāng)以留住員工為目的，而應(yīng)當(dāng)以作成事為目的。做成事自然吸引人才，反之做不成事，留著人才也沒多大用。
真正留住人才的因素，不是薪資待遇，而是成事的熱情和快樂。
與一群高效的人才在一起完成一個(gè)偉大的使命，這才最能吸引到人才。
人力資源部門也不能脫離于業(yè)務(wù)之外，也應(yīng)當(dāng)屬于業(yè)務(wù)體系的一部分，也應(yīng)當(dāng)服務(wù)于業(yè)務(wù)，也應(yīng)當(dāng)了解業(yè)務(wù)。
業(yè)務(wù)一直在發(fā)展，人才就需要一直更新，招聘工作需要持續(xù)進(jìn)行，時(shí)刻和業(yè)務(wù)發(fā)展保持一致。
準(zhǔn)則7：按照員工帶來的價(jià)值付薪
- 薪酬與績(jī)效評(píng)估流程無(wú)關(guān)，只與績(jī)效有關(guān)
- 不要讓員工在不得不離開時(shí)才獲得應(yīng)得的薪水
- 保證每個(gè)人都獲得市場(chǎng)高水平的薪水
- 告別密薪制，薪酬透明有助于市場(chǎng)定價(jià)
要找到與績(jī)效真正掛鉤的業(yè)務(wù)指標(biāo)，對(duì)于能夠提供業(yè)務(wù)指標(biāo)的人才給予充分的薪酬待遇。
給員工高于市場(chǎng)水平的薪酬，不要因?yàn)樾匠甑牟还剑尯线m的人才離開。
準(zhǔn)則8：離開時(shí)要好好說再見
- 每10場(chǎng)比賽就做一次評(píng)估
- 取消績(jī)效評(píng)估流程
- 廢除績(jī)效提升計(jì)劃
- 高敬業(yè)度不代表高績(jī)效
- 員工評(píng)估的一個(gè)算法
- 主動(dòng)讓員工離開
- 終身雇用制的消失
及時(shí)做評(píng)估，盡快讓不合格的人離開。
這要求招聘是個(gè)長(zhǎng)期的過程，需要不斷調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。
應(yīng)當(dāng)像NBA的籃球教練一樣，哪個(gè)運(yùn)動(dòng)員在場(chǎng)上表現(xiàn)的狀態(tài)好，就讓哪個(gè)運(yùn)動(dòng)員上場(chǎng)。如果今天表現(xiàn)不好，哪怕是個(gè)明星、巨星，也要下場(chǎng)休息。一切以成績(jī)說話。
再次說明，企業(yè)不以培養(yǎng)員工為目的，大家都是成年人，都應(yīng)當(dāng)是自己工作崗位上最合適的人選，如果不是，就從市場(chǎng)上選一個(gè)更合適的進(jìn)來替代。
作為個(gè)人，只有努力讓自己成為某個(gè)崗位上最合適的那個(gè)人，或者換一個(gè)自己合適的崗位。
有點(diǎn)殘酷，但也沒有辦法。
這是這個(gè)世界、這個(gè)時(shí)代的自然法則，大家需要去適應(yīng)。
