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概要

產品開發的最大風險就是是做了用戶不需要的東西。尤其是投入了幾個月（甚至幾年）的時間閉門造車，結果卻發現做出一個沒人用的產品，不可不謂悲壯。所有的項目創始人都懷有一個或大或小的愿景，但愿景其實是個很可疑的東西，在成功之前，你無法知道你的愿景究竟是一個可執行且需求廣泛存在的偉大理想，還是一個愚蠢的空想。喬布斯在2003年iPod發布前幾個月因為對蘋果的股票沒有信心放棄了一大筆期權，而向董事會談判換來了一個執行價格更低數量更少的期權；現在戰無不勝的騰訊當年也幾乎以幾百萬人民幣的價格出售。但他們其實都具備一種創業者普遍欠缺的特質：自省。今天的課會通過教授你一種驗證愿景，自省業務的工具：驗證畫布，并講述工具背后的思想與方法。

淺談驗證

為了避免可能的失敗，你應該迅速探索出自己要制作/開發什么，并嘗試用盡可能少的資源來實現。這些資源也許包括了時間、金錢和精力。你的項目應該始終在用戶探索——>>用戶驗證之間循環。需要對用戶痛點假設和解決方案假設雙方面驗證，確保商業模式可重復、可規模化。不是所有的假設都可以快速被驗證，但是你在業務徹底展開前，驗證的假設越多，你的業務會更穩健。

實際的假設驗證過程中，應遵循下述流程：

1、 調研需求，并將抽象內容落實為用戶畫像，移情圖，用戶歷程圖等

2、 設計原型，比如app原型，服務藍圖

3、 設計MVP，即最好可行產品，能夠讓用戶使用

4、 驗證原型，并記錄原型驗證中的可優化點

5、 不斷迭代，完善你的MPV

驗證畫布，就是在驗證原型過程中，梳理團隊迭代進程與驗證所得結論的工具

驗證畫布的組成

上面就是一個待填寫的驗證畫布。可以分為三個區域：上方進度區，左下待驗證區，右下已驗證區。

進度區從左到右象征著產品的初步迭代，每次迭代中明確用戶，痛點，解決方案

待驗證假設區用來記錄當下打算驗證哪些假設，從中選出關鍵的假設，填寫其驗證假設的方法和最低接受目標。

當一個假設被驗證后，從待驗證假設區移往已驗證區，并分為證實和證偽兩種。這里可以清楚的看到驗證總體進度和團隊對市場的了解情況

如何填寫驗證畫布

1、 很多“實干型”的團隊，希望結合已經有的資源或者技術，先貼出自己的解決方案。可是這樣做并不科學。如果用戶和用戶痛點本身存在錯誤，解決方案再好也毫無價值，所以首先填寫你定義的用戶是誰。

2、 與用戶畫像不同，在驗證畫布中單純通過感性的特性細分用戶（比如：喜歡旅行的人），不要通過人口統計指標區分（比如：20-30歲的旅客），這樣方便后續直觀的關聯到解決方案。一張紙一類用。用戶畫像每輪迭代只能貼一張你認為最優先的用戶。

3、 確定用戶是誰以后，用戶痛點此處我們理解為用戶實際遇到的問題或者值得改進的地方。“我想要一匹更快的馬”這不是痛點，痛點是“更快到達目的地”。當痛點模糊不清，在你自己的筆記本上羅列痛點背后的原因，有助于你更準確的捕捉痛點。舉個例子，如果你認為游客在預定當地酒店方面有問題，那是因為他們不會說這個語言嗎？還是因為現有的在線旅游產品會引導他們去旅游陷阱？還是說價格太貴了？這個過程其實是將用戶的痛點拆解和細化的過程，完成這一步后，把拆解和細化后的問題精簡并貼到用戶痛點里。用戶痛點每輪迭代只能貼一張你認為最優先的痛點。

4、 完成用戶與痛點的填寫后，填寫解決方案在驗證畫布中反而是相對容易的一步。實際上每個痛點都有多種解決方案，通過對于痛點的解構，基于此分析各解決方案的利弊，從中選出最優的解決方案，空格內填一個打算驗證的解決方案。

5、 以此類推完成多個迭代。很少有產品能夠一步到位，比如愛奇藝最早只是一個單純的音樂MV播放平臺，比如微信最早只是單純的替代短信。產品想要有足夠的發展空間，必須設計好一步一個腳印的路線圖，而迭代就是路線圖中的節點。對于微信而言，上線朋友圈就屬于一個迭代節點。

6、 然后把目光放到左下角的驗證區。將當下需要驗證的假設貼到此處。此處會有多個假設

7、你的所有假設中，選出最“缺一不可的那個”。即如果該假設內容不成立，整個項目就完蛋的那種。將這一假設移到“最關鍵的假設”區。

8、 為該假設定義驗證方式，比如用戶訪談，比如可用性測試等一些列你掌握的驗證工具。并填入關鍵假設驗證方法。

9、 為該假設設置最低期望。例如，假設當下最關鍵的驗證是用戶的付費意愿，那么此處的最低期望，可以設為“至少10%用戶為你的產品付費“。如果假設得到驗證，就測試下一個最有風險的假設。因此最低期望的標準一般就是所謂“項目紅線，達不到該標準意味著項目要重新調整你業務的商業模式，甚至結束整個項目。”，

10、以此類推，每次驗證一個最關鍵的假設，就從待驗證區中選出剩下的假設中最關鍵的假設，并設定驗證方法和最低接受目標，直到待驗證區內剩下的假設都不值得驗證，此時清空待驗證區的假設并進入下一個迭代

11、 循環反復上述流程，在進度區會一個一個迭代前進，在待驗證假設區不斷促使你選擇最重要的假設驗證，最終驗證結果沉淀到已驗證區

實戰案例

由于天氣炎熱，路況顛簸，在東南亞，最主要的代步工具是摩托車。在中國留學的東南亞大學生阿東，發現中國遍地電動自行車，而東南亞當地并沒有看到有賣這種便宜的快速代步工具，當地最熱門的是價格在1萬左右的豐田摩托車。

阿東研究一番后覺得電動車在東南亞城市地區可能有市場潛力。與中國的生產廠家溝通后，對方表示一直沒有找到東南亞的營銷突破口，只要阿東拿下的訂單數量足夠，在當地后續的保修和售后都可以提供，且當地的品牌商業運作完全由阿東負責。阿東在項目開始階段，該學生將目標用戶鎖定在摩托車買家，將痛點假設為“環保”，在價格，騎乘續航，速度等待驗證點中，考慮到初期市場推廣的側重點，選擇“環保”作為“最關鍵假設”。得出如下圖：

為了驗證“環保”是否屬于用戶訴求（產品賣點），阿東采取可用性測試的驗證方式，在當地的二手購物網站上提交了一輛當地熱門的“本田”摩托車二手車出售信息，并標了個很低的價格。短短20分鐘內，就有不少人致電詢問這輛車怎么賣，阿東詢問買家，他們為何想買這輛車。答案五花八門，比如“我家離學校有點兒遠，自行車騎不到，買輛摩托車方便去上課”。但沒有人提到“環保”，而且直接問他對于環保的看法，得到的回復是“不，我不在乎環保，我不覺得一輛摩托車能改變什么”。通過24小時內與20個潛在用戶接觸，很快“環保”這一用戶痛點的假設就被證偽。此時畫布如下：

聯想到訪談中得知有不少用戶是騎車去學校的，阿東研究當地大學的位置后，發現大學的交通方式并不方便，沒有地鐵，沒有公交車，只有一周幾次的校車，而且當地學生住校比例非常低，一般是住在離學校10公里內的小鎮上。發現這一點后，在接下來的迭代中，將用戶圈定為在校學生。痛點填寫為低價在校通勤。重新開始下一輪迭代的假設和驗證。這一次阿東采取訪談的形式，通過一些中間人聯系到了不少大學目前在校的學生。此時畫布如下：

在訪談中，阿東發現他又猜錯了：雖然說部分家境優越的學生聲稱愿意購買一輛電動自行車作為代步工具，但對于大多數學生而言，花4000元買輛電動自行車，還不如花時間去等校車，一旦有緊急情況，花80元就可以叫到黑車司機往返。對于家境一般的東南亞學生而言，買一輛電動自行車顯得性價比不高。

這意味著如果堅持向學生推銷電動自行車，會面臨過市場過于狹窄的問題，阿東不得不再次重新思考項目方向，此時畫布如下：

他判斷用戶之所以覺得性價比不高，在于一次性投入過大。學生沒有積蓄，很難一時拿出這筆錢買車，但小額短時租賃也有形成商業模式的可能性。

那時候中國共享經濟方興未艾，阿東于是算了一筆賬：如果成本3000元的電動自行車采取租賃模式，每臺每天收回十元，那么只要一年出頭就可以收回成本。考慮到在校學生的生活相對固定，誠信素質高于普通市民，他將商業模式轉換為電動車租賃，每小時5元，包月400元，抵押學籍ID卡（每次付學費需要刷驗此卡，補辦非常麻煩且有停課危險）阿東在校內提供充電站，通過當地的“微信”以及電話，在固定地點取還。此方案下用戶可以以低廉的價格體會到電動車的方便。于是他計劃購買了1輛電動車，以某個大學為試點，提供電動車租賃，至此為止，畫布如下：

結果電動車在第三天就被人包月包走了，他不得不再購入第二輛，第三輛，第四輛…在2周內，4輛車都被包月包下了。長度從1個月到3個月不等。

看來通過低門檻是有效的，但考慮到繼續投入的風險，繼續采購大量電動自行車具有資金風險。阿東換了個角度思考：如果出借一段時間，就把自行車送給用戶，說不定會讓電動車更容易被出借，本質上可以達到分期付款的效果。為此，阿東設計了一個便于通過手機通訊軟件傳播的“限時促銷”頁面，只要累積包月11個月，即可得到這輛電動車，上面有個按鈕，點擊“立即申請”，用戶可以留下個人信息并分享促銷頁面，來獲得滿時長贈送電動車的機會。就是這么簡單的一個頁面，他發給了4個已經包月租借的用戶。此時驗證畫布如下：

第二天晚上，他居然收到了20個包月申請，在周末達到了三位數，顯然，服務大受青睞且存在口碑傳播效應。至此為止，他的商業模式已經相對清晰，曲線救國找到了電動車在東南亞大學生群體中正確的售賣方式。后續阿東面臨了售后保證，物流供應，維修，大規模與高校合作等一系列問題，但這些屬于后話，在此不表。

總結

簡單介紹了驗證在產品設計循環中的作用

介紹了驗證畫布的區域，元素，以及各個元素的含義

介紹了如何一步步填寫驗證畫布

通過案例介紹驗證畫布如何幫助團隊梳理業務，完善驗證邏輯

反思

如果你是阿東，你接下來一部迭代是什么？如何設計驗證？嘗試繼續補全畫布的第4個迭代