問題通常會以缺人的方式爆發

很多公司的問題都是以缺人的方式爆發出來的，比方說：管理不善、業務方向不清晰導致開發效率低；產品功能規劃不合理導致更多研發人力投入等，很多問題最終反饋到公司層面的現象就是缺研發人員。這時如果用招人的方式去解決的話，通常會掩蓋很多問題，但其實是并不需要這么多研發人員的。

對互聯網公司來說，尤其是純線上的，研發就是最后一個環節，所以前面所有的問題最終都會集中爆發在研發這個環節上，這是我特別想跟很多互聯網公司的管理層說的，他們應該慢慢意識到這樣的問題。

另外缺人也是因為，現在很多公司忽視了對員工的培養。很多公司覺得與其花一兩年培養一個人，還不一定能留住他，還不如多花點錢直接去別的公司挖人。大家都這么想，都不培養人才，反而去挖人的話，就會導致挖人的成本更高，那人員再次流失的時候，自己的人才梯隊又沒有跟上，就會被迫用更高的成本去挖人，最終變成一個惡性循環。這個問題也是值得各互聯網公司注意的。

要建立學習型的組織

如何建立人才梯隊的，其實就是要建立學習型組織。可能有互聯網公司覺得，業務如此繁忙，研發人員已經是996工作了，哪有時間去培訓呢。但實際上，一個研發人員，每天能高效率工作的時間是有限的，3個小時已經非常飽滿了，其他很多時間精力都是被分散在開會、溝通、協調等很多事務上。

所以，如果能把產品規劃變得更有計劃性，把研發資源用在刀刃上，真正讓研發人員的工作規范化、合理化的話，其實研發人員一天工作8個小時夠了，你就可以拿出2、3個小時來專門搞培訓。研發人員就可以建立學習型的組織。

我過去的做法是：把每個員工學習能力的提升列入他們的KPI里，每個人每個月都會給他們安排一項學習計劃，學習他以前不熟悉的技術，每個月底的時候，他還需要專門為這項技術準備一個演講，去培訓其他人。如果他真的能把這個技術給大家講明白的話，那他就是真的掌握了，同時也讓其他人開始了解并學習這項技術。所以，一個學習型的組織，大家互相學習、互相培訓，10個人的話就是10顆腦袋一起學習，就能同時了解100種技術。

把技術培訓和分享堅持下去，形成這樣一種學習型的文化以后，你就會發現整個研發團隊的技術能力的提升速度是非常驚人的，并且不會再占用你額外的時間。而且當你再招一個資歷較淺的新員工時，他也在能在這種環境中快速提升，通常半年左右時間就能達到非常好的水平。

因此在公司內部建立一個人才梯隊，當你的老員工流失時，新員工很快就能頂上，就不再害怕老員工流失了。

當然，一開始的團隊可能沒有這樣的意識，就需要你作為管理者強行去推動，把要求列入KPI，很認真地考核他，慢慢地，團隊就會形成這樣的氛圍和文化，自然而然就能成長得很好。

技術人要多分享與交流

溝通能力不足是很多研發人員普遍都有的問題，他們在跟非研發的人溝通時會存在很大的障礙，會沉浸在自己的世界里，只說他自己想說的話題，而不去考慮對方的感受和接受能力，導致對方沒法跟他溝通下去。

因此，我覺得對研發人員來說，不管是多做一些技術分享、技術交流，還是在網上多寫一些文章，都能鍛煉自己的表達能力，能有更多的機會走出去跟別人溝通，從而客觀地審視自己身上的缺點，有目的地去改正或彌補。

另外，技術社區的影響力也與日俱增。我剛畢業的時候，技術人員之間的交流沒有太大的需求，大家用不同公司的技術，交流建立不起來。但是2003，國內的開源浪潮起來之后這種情況就改變了，大家開始用同樣的東西，比如說Java的Spring、Hibernate。同樣的技術、同樣的框架，交流就有共同語言了，這時，你把你擅長的技術領域分享出來，就能聚集更多的人，你的影響力就能覆蓋更大的范圍。

因地制宜選擇合適的管理風格

管理者的風格粗略來講可以分為兩類：

一類是集權式的管理風格。

管理者的風格是偏細節的，定義清晰的工作目標，并且把工作目標分解的非常細致，讓手下的團隊能按照整個計劃步步為營往前推進，這是一種風格，相對來講比較集權。

我在CSDN擔任CTO的時候就是這種管理風格。這是因為我在2010年進入CSDN的時候團隊非常殘缺，從無到有一步步建立起來的，如果不從細節一步步構建團隊，幾乎無法按照自己的構想把團隊建立起來。

另一類是甩手掌柜的做法，放權式的管理風格。

定義大的目標，把握大的方向，做關鍵性的決策。但是并不深入每個細節去管控手下團隊的執行細節，以結果為導向。

我在丁香園剛開始接手CTO的時候，管理的也比較細，現在開始逐漸的放權。這是因為整個團隊的管理組織架構我通過將近一年時間完整的搭建起來了，接下來就是要培養管理團隊的成長了，必須給予他們機會和成長的空間。

總之，無論是集權式還是放權式管理風格，都是因地制宜：如果團隊特別殘缺，那我可能就管理得比較細致，從一開始就要把團隊搭建起來、培養好；如果這個團隊已經很完善了，自我學習能力很強，相互之間配合有高度的默契和信任，那就可以盡量放權。

兩種管理風格沒有優劣之分，作為一個管理者，還是要根據實際的情況，看不同的團隊狀況及整個公司業務發展所處的階段，靈活地選擇解決問題的方法，不要墨守成規。

公司的高速發展是對團隊最好的管理

對互聯網公司來說，自身的高速發展就是對團隊最好的管理，也是對員工最好的激勵。

比方說小米，從傳統意義的管理上來說，小米內部的管理是很混亂的，結構扁平，面臨很大的挑戰和壓力，HRD是非常崩潰的。但由于小米的快速發展和擴張，員工都像打了雞血一樣在那兒拼命干活。因此如果公司特別有前途、有活力，讓每個人都覺得特別有干勁的話，根本不需要在管理上去花什么心思。

反過來說，當一個公司在走下坡路，不管你的公司管理多么精細化、工作安排多么合理、對員工激勵多么到位，在管理上做再多的工作，在一線做事情的員工還是沒有什么成就感的。

另外，從管理的角度來說，選對人很重要，選的人不合適，哪怕你花再多的心思、再多的努力，做事情還是事倍功半的；但如果能選對人的話，其實不需要你做太多，他就能把事情做得很好。

所以，在我看來，這兩點是管理中最重要的，一是公司本身業務在蒸蒸日上，一是選對人。