在30歲這個風(fēng)水嶺，身邊越來越多的小伙伴邁入了管理層階段，他們在一個企業(yè)組織中起到承上啟下的骨干作用，既要自己干得好，還要帶好團(tuán)隊，把自己的工作業(yè)績做大。

對這個群體而言，應(yīng)該怎么做才能提高手下的工作效率，比如：會議怎么開，績效考核怎么實施等，這些比較具體的實操性問題，才是他們關(guān)心的。

我結(jié)合了英特爾公司的創(chuàng)始人兼CEO，安迪.格魯夫的思想，單獨來說說開會這件事。

曾經(jīng)有人做過研究，發(fā)現(xiàn)中層管理者把50%以上的時間都用在了開會上，甚至管理學(xué)大師德魯克都說過，如果一個中層管理者把超過25%的時間用在了開會上，那這個組織大概就有問題了。

恰恰相反，安迪.格魯夫卻覺得開會是有用的，而且是必須的。要想讓整個組織持續(xù)地具有創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗力，通過開會交流意見、達(dá)成共識并且進(jìn)一步形成團(tuán)隊意識是非常重要的工作方式之一。

中層管理者工作中很重要的一個部分，是提供信息與技術(shù)，并且要把高效、優(yōu)質(zhì)的行事方法傳授給受他管轄或影響的人。另外，中層管理者還要制定決策，或者幫助別人制定決策。這兩種職責(zé)，都必須要通過面對面的開會才能更好地履行。

那么如何讓開會這件事變得高效呢？

定期與下屬召開一對一的會議。

通過在開會的時候討論特定的事項，可以把他的技能和經(jīng)驗傳授給下屬，并且還能夠針對特定問題的切入方式給下屬提出建議。

對于下屬而言，也可以把平時工作中遇到的問題在會議上對管理者進(jìn)行匯報并尋求幫助。

可能有的人會問了，我經(jīng)常會跟下屬在公司的茶水間或電梯里碰個面，有什么事都直接說了，還有必要進(jìn)行一對一的會議嗎？

答案是，有必要的。

因為會議跟那種隨時隨地的工作匯報是完全不同的情景。一對一的會議前，你可以讓下屬準(zhǔn)備一份會議綱要，這會促使他事先仔細(xì)考慮一下要提出來討論的議題。會議上，把主動權(quán)交給下屬，讓他發(fā)言和主導(dǎo)負(fù)責(zé)議程的進(jìn)度和會議的氣氛。

這種方式既能讓下屬對面臨的問題進(jìn)行一次深入的思考總結(jié)，同時也是你對下屬各方面綜合素質(zhì)的一種考核。

并且可以讓你和下屬建立起共同的信息基礎(chǔ)，以及相似的處事方式。這樣一來，整個團(tuán)隊就擁有了共同的意識，指哪兒打哪兒，效率自然也就高了。

那么一對一的會議具體怎么開呢？

可以從那些績效數(shù)字，比如那些用來作為考核指標(biāo)的訂單，生產(chǎn)量，項目進(jìn)度等開始，匯報一下當(dāng)時的情況，跟之前的情況做一下對比，預(yù)測下一階段大致的走向。

一對一的會議要涵蓋上一次會議之后發(fā)生的任何重要的事情，但更為重要的是，讓下屬負(fù)責(zé)提出潛在的問題。

什么是潛在的問題，只要是讓他覺得心煩或者是不知所以的問題都是需要提出討論的事情。這些問題往往不太明顯，要過一段時間才能浮上臺面。但如果不及時敏銳的發(fā)現(xiàn)，就會在這些問題真正浮現(xiàn)的時候被殺個措手不及。

那么會議多長時間開一次呢？

開會的頻率主要取決于下屬對工作的熟悉程度。如果下屬對這個項目已經(jīng)游刃有余，那么你就可以適當(dāng)?shù)亟档烷_會頻率。如果處理的是一個新項目，那么你就要提高和下屬的開會頻率，及時溝通最新的進(jìn)展，對于發(fā)現(xiàn)的問題盡快給出建議和指導(dǎo)。

開會的時候，除了正常的工作匯報，你還要讓下屬對遇到的困難暢所欲言。

怎么樣才能做到這點呢？

再多問一個問題！

當(dāng)你覺得下屬已經(jīng)講完他要說的話，應(yīng)該再問一個問題。

通過發(fā)問，和下屬進(jìn)行進(jìn)一步的交流，直到彼此都已經(jīng)覺得做到了知無不言、言無不盡之后。

對于會議中達(dá)成的共識，得出的結(jié)論，一定要寫下來，而不只是在腦子里。

這就好比一種承諾，某種意義上講，你們之間就達(dá)成了未來會看到這件事情的進(jìn)度的默契。

而對于那些一時半會無法達(dá)成共識的事情，或者會議討論中涉及的一些重要但不太緊急的事項，記得需要把它們列入存檔中，留待下次討論。

用這樣的方法，每一次都在專注的解決真正重要而緊急的事項，而這樣高效的會議也將不斷強化整個團(tuán)隊的共識和凝聚力。

歡迎關(guān)注??