4/18日下班后，和忠斌一起高鐵趕往南京，參加次日的標桿企業參觀學習活動，一路暢聊工作和生活，到達藝術氣息濃厚的亞朵酒店，繼續和露露聊工作聊學習聊家庭聊孩子聊到凌晨12點多，感謝工作上能有這么好的合作伙伴@忠斌@露露，無條件地互相信任、互相支持，不斷地brainstorming碰撞出新的思想火花，互相欣賞共同進步！
4月19日，陽光明媚，春風宜人，生產系統老大祝總帶隊參觀了艾歐史密斯（中國）位于南京的廠區，事業部老總+生產系統骨干+HR二三十人余人，上午在黃廠長的帶領下參觀了史密斯的立體化生產線。
標桿企業的參訪學習，不僅僅可以開拓眼界、對標工作，也能提高管理認知，通過專家講解的實際操作案例，我們可以將標桿企業的管理應用借鑒到企業，進行專項對標創新、文化建設之中。
這次學習的標桿企業歐史密斯（中國）公司是美國A.O.史密斯公司在中國的獨資公司，美國A.O.史密斯公司是擁有144年燦爛歷史的跨國公司，總部設在美國威斯康星州，是將創新技術和節能解決方案應用于產品，并行銷世界各地的全球知名企業。依靠先進的技術、優質的產品和完善的服務，成為北美最大的家用和商用熱水設備、水處理及鍋爐制造商之一。
艾歐史密斯（中國）熱水器有限公司，是美國A.O.史密斯公司在1998年投資成立的位于南京經濟技術開發區的獨資公司。目前，已經在中國建立了完善的研發、生產、銷售及服務一體化的現代化管理體系，產品跨家用、商用兩大領域。目前，A.O.史密斯在整個中國熱水器市場銷售額份額高達 28.6%，穩居行業第一；旗下的凈水產品同樣發展勢頭強勁，在不到八年的時間里，便搶占 30.6%的市場份額，位居行業首位；空氣凈化器也在短短兩年內躍居行業前三，成為跨國企業在中國市場成功的典范。
作為HR，參觀過程中最讓我關注并且深有感觸的是史密斯精致的展廳、文化長廊（145 年歷史的起伏剪影及從歷史中沉淀的文化結晶）、價值觀推動光榮榜、產線上醒目的滾動播放的每日價值觀提報大屏幕，以及應知應會項目組牽頭做的生產系統的培訓培養項目，深刻感受到了史密斯對企業文化的傳承、對創新科研技術的追求、精益理念在 A.O.史密斯的改善及運用和一線員工管理方針的落地的重視。
參觀后帶著更多的好奇和問題進入到溫馨的培訓教室，期待著接下來的兩場Smith領導分享，分享前快速瀏覽了收到的小禮物《從驅動創新到實踐創新》一書，這本書由南大商學院教授楊東濤老師所著，主要是關于A.O.史密斯的創新管理，楊東濤老師還有兩本關于Smith的著作也引起了我的很大興趣，分別是關于史密斯公司的企業文化建設和價值觀管理，之后也準備買來學習。
上午10:00，由02年一畢業就加入史密斯的工廠負責人何（總）老師進行分享，主要從生產運營、人才培養、CI專題三大部分進行了分享：
一、 生產運營
1、 安全管理：
（1） 區分責任制、KPI考核；
（2） 開展崗位JSA/環境因素識別；
（3） 定期進行安全合規性評價
（4） 建立管理控制程序文件、分級分模塊開展內部審核
（5） 開展每日安全員、每日1小時安全專項活動
（6） 建立高風險點紅黃牌跟蹤機制
（7） 應急響應準備和響應能力建設
（8） 建立多級多形式的培訓教育體系。
在安全培訓方面，Smith做出了很大的改善，從一開始的課堂理論講授，到現在的現場教學，讓我看到Smith對培訓最終達成結果的重視，移到生產現場教學，通過看視頻（慘烈的安全事故），到用道具來演示不當操作帶來的安全后果（比如手指壓斷），再到呈現各種事故圖片，來引發大家對安全生產的重視，讓學員談感受、談防范，這種利用切身體會感來設計的培訓非常值得我們學習。
2、 質量管理（質量目標：一次合格，及時交付，客戶滿意）
3、 成本控制
（1）通過自動化方式每年減少50-100個崗位；（自動化，非IE方式）
（2）每年成本降低500萬美金；
（3）CI（持續改進）效益要達到每年增長20%
有伙伴問到，是否一開始CI提案會相對容易，數量比較多，后來會難度增加數量減少？實際上隨著PEST社會、政策、經濟、技術的變化以及公司內部的各種變化，一定會有源源不斷的提案出來；
并且也有一個可能：某審核通過的提案項目是要從A狀態改為B狀態，過了兩年，因為技術或者產品的一些變化，也很有可能要從B改回到A能夠產生更大價值，那么這也算一個提案項目。
4、 設備管理
（1） 流程管控：開發十大設備管控流程
（2） 維修技能提升：開發含18門通用技能和設備保全書媒介的專業技能在內的設備培訓體系；加強大家的理論能力，不僅要會做，還要知道為何要這樣做。
（3） EAM系統應用：EAM系統上線、實現對工單、備件等重要任務的派發、數據分析及統計等管理；
（4） XX與設備維護
5、 士氣提升（這是史密斯的強項）
（1） 多渠道多級員工溝通：各層領導對直接下屬要做到定期訪談，訪談內容不限，輔導或聊聊想法，建立情感賬戶，談話必須有記錄——每個管理活動都要有輸出，要有跟進。
（2） 多形式員工激勵：內部競崗、團隊活動、每日價值觀；
6、 全員參與（在史密斯，CI已是日常行為）
二、 人才培養
1、“五個一”工程推進
1.1 人才勝任力模型（TRIP模型）：
（1）需要什么樣的人，基于TRIP模型選拔
基于Smith人才勝任力模型選拔和培養：（Team Building團隊建設、Result Driven 結果導向、Innovation創新、Professionalism專業、Passion激情）四年的分數對比可以明顯看到各維度的分數均在提升。
（2）如何識別高潛人才：基于Smith人才勝任力模型基于業績和潛力進行九宮格人才盤點（360評估）+述職
（3）完善的人力資源支持體系（HRBP覆蓋左右事業部及研發、生產和銷售等重點體系）
（4）強化并建立制度保障
? 每年招聘至少60名管培生+100名應屆生
? 每年至少100名經理參加領導力培訓
? 每年兩次的價值觀推動活動
? 每年100%全員參加行為準則培訓
1.2 高端成功領導力培訓：13年引入，對經理級別以上的員工以及客戶進行培訓；
領導力三要素：超越自我的目的、關愛員工（嚴厲的愛）、公平公正；
1.3 卓越領導力培訓：用心管理原則（何老師沒有具體講，下午鄭老師進行了闡釋）
（1）傾聽并理解我
（2）即使你不同意我，請不要否定我這個人
（3）承認我的偉大之處
（4）記得尋找我良好的意圖
（5）用憐恤的心告訴我事實的真相
1.4 班組長“應知應會”培訓
第一年僅僅是理論培訓，19年是第三年，已經逐步完善，目前有四部分流程：
講師培養——有效培訓——效果確認——落地輔導
一定要重視一線管理者（也就是天正的線長）
1.5 維修技能提升培訓
2、跨級溝通輔導
3、崗位“交叉培訓”：（一線員工多能工培養）充分研討、宣傳調研、落地執行、技能明星；
4、部門審計 PLANT AUDIT
5、創新論壇及項目發布會
公司指導方針——徹底杜絕一切浪費，不斷（量化）改進，全員參與
三、 CI專題（不斷（量化）改進，全員參與持續改善）
1、 什么是CI？
CI是06年從美國史密斯引進，美國的CI是抓高精尖的大項目，引入到中國后，就進行了本土化，覆蓋了大大小小的各類項目，分ABC三級；
CI項目組織部有5個專職人員，每個相關業務部門都配置CI輔導員， 由生產主管兼任；
2、 CI流程
3、 CI評估
CI的價值指計算未來一年的價值；
4、 CI積分
5、 CI案例簡介
如何推動全員參與？一開始也沒有員工積極參與，并且一開始的提案要求按照七大步驟的要求進行提案，大家也不愿意寫，后來簡化為只要提問題參與評審即可，并且加入激勵機制，再后來加到考核指標中，比如每個業務部門增加人均提案率的指標（推動的過程中一定有強制的過程）；
注意“提案的完成率”，即問題解決率非常影響員工參與提案的士氣；
CI和每日價值觀的區別：CI指的是改善項目，每日價值觀指的具體行為。
下午，由人力資源部的鄭（總）老師給予關于人力資源話題的分享，鄭老師06年研究生畢業后就作為管培加入了史密斯，經歷了HR的各個模塊；
優雅智慧的鄭老師用幾個問題開場，抓住了大家的注意力，比如史密斯1874年成立，到現在145年間，大家能想到什么？為什么史密斯可以活145年，為什么阿里巴巴1999年成立，馬云希望阿里能存活102年？
史密斯在戰爭年代還做過汽車底盤，后來股東開會討論，決議底盤業務是否要賣掉？賣掉or不賣，各種聲音都有，當然史密斯最終決定賣掉，原因是底盤非汽車制造行業的核心技術。
為什么企業文化建設由人力資源部牽頭，原本我的理解是企業文化是關乎人的，是依靠企業領導者的領導行為來體現的，所以由HR來牽頭，鄭老師給出的解釋讓我很受啟發：現在很多企業會把文化價值觀類的標語上墻，但實際上員工會看嘛？通常不會看，只有外部參觀人員會看一下，內部員工只信自己看到的，也就是外顯的行為層面，比如公司招什么樣的人，淘汰什么樣的人，提升什么樣的人，獎勵什么樣的人等等，這些都能看出公司的文化導向；
公司每年都會給予企業文化建設以及推廣落地活動的預算；而中國區總裁丁總和很多事業部的總經理都是研發出身，他們重視研發很能理解，但他們如此的重視企業文化和人力資源，每年都會有大筆經費的投入，讓我真的非常驚訝并感到尊重！
史密斯產品市場占有率的提升，背后最大的驅動因素就是以技術導向，在產品研發上占領技術制高點。所以說對技術研發的偏執是拉動A.O.史密斯在華穩定增長的硬實力、是A.O.史密斯于復雜市場競爭中的開路“發動機”，而以“四個滿意”為標準的企業價值觀，則是保障和發揮發動機有力運轉的核心系統。
鄭老師提出了另外一個非常有意思的話題，史密斯早期有做過一個關于“員工快樂工作”的調研項目，當時就收集了員工們認為企業什么樣的行為會讓你快樂工作？得到表揚、增加生活配套、希望能夠有時間休年休假、多開展些活動、小孩的讀書問題解決、公平公正的績效評估、薪資具有競爭力、工作外的關心、不要周末開會等等等等，經過總結分析投票，竟然廠區增加咖啡吧的選擇人數最多，那么是否真的要開一個咖啡吧呢？
最終的決定是不建，為什么呢？因為咖啡吧以及大部分提議都是保健因素，保健因素如何做到激勵；后來他們換了一個更有力的調研問題：當時你接受史密斯offer時，決定加入時最希望在史密斯獲得什么？顯而易見是成長是發展；
當你參加同學聚會的時候，你擁有的什么能讓你自信自豪呢？
一個個問題讓我們對史密斯的人力資源管理更加有興趣，史密斯的人力資源經過長時間的摸索，最終給自己設定的最大價值就是上圖的三個模塊以及相關項目的不斷完善。
一、人才發展
1、高潛人才的識別和盤點
基于TRIP模型進行能力評估，每個維度下面都有五個行為點，每年年底，通過問卷的形式來給經理層以上人員打分，并且針對近幾年的評分進行比較，哪些方面提升了，哪些方面降低了？
并且在推動高潛人才的培養上，在管理者的考核中都加入20%權重的高潛人才培養權重，要求高潛人才占比每年提升5%。
2、管理培訓生項目
本科兩年工作經驗及0經驗的研究生，目前1/5左右的管理干部都是管培生培養起來的；
史密斯的管培生沒有采用輪崗培養（認為輪崗培養不好評估潛質，這一點我不太認同，我們團隊也討論出來一套新的管培生培養模式，稍后會和各部門老大進行溝通探討），而是用具有挑戰性的項目來培養考核，每個管培生都配以副總裁級別的人作為導師，當然導師也會有相應的津貼和獎金。
3、大學生培養項目
13年開始，史密斯每年都會邀請畢業十年的已離職“黃埔軍?！贝髮W生，以及畢業五年的管培生返回公司進行為期一天的參觀交流，總裁丁總會親自參與這項交流活動，史密斯對員工的關懷能夠覆蓋到已離職的大學生，也讓我對這個企業佩服不已。
4、卓越領導力培訓項目
5、 高端成功領導力培訓
二、公平公正機制建設
1、內部競崗
2、崗位評估
3、一線班組長選任（民主選舉制）
三、企業文化推廣
1、價值觀推動（史密斯的評優）
美國史密斯是1995年開始這項活動，中國區2002年引入，
史密斯的評優，不直接評人，而是評估項目，年初提報項目，可跨部門協作成為項目組（被評上的可能性會更大），年底評估項目，被評選上的項目中的項目成員即可獲得價值觀推動獎，各參與對應的旅游或兌換成稅前獎金；
每年的價值觀推動項目會訂成手冊，發給管理層；
2、每日價值觀
一線員工很難參與價值觀推動項目，所以為一線員工設立的每日價值觀；
每日價值觀即由一線班組長每日評選產線上有價值觀踐行突出行為的員工，不限人數，由班組長填寫其具體行為以及感謝卡，及時發放紅包獎勵；
3、ASTAR
4、員工溝通
5、CI
標桿企業參觀學習的形式，摒棄了常規的偏理論化的學習，兩位老師通過史密斯的實踐分享，讓我們在員工培養、員工激發層面深受啟發，史密斯堅持的企業文化建設，不同于大多數企業停留在口號的價值觀，更強調落地執行，并持之以恒，也許這正是我們急需提升的方面。
