作為硅谷頂尖投資機構 Benchmark 的首位女合伙人，Pinterest 前產品經理 Sarah Tavel 分享了她在 Pinterest 四年期間學到的 10 節課。上周，職人社翻譯了 Sarah 寫的另一個流傳甚廣的《用戶參與層次模型》，可以看出作者是對產品、用戶洞察頗深的一名投資人。
本文由@常帥 翻譯，@黃海均 編輯，以下是正文。斜體字是譯者的評論。
我深度經歷了 Pinterest 從 5 個員工到 650 個員工的全過程，以下是我所學到的 10 件事情。
當一家公司快速擴張時，會做對很多事情，也會不可避免的做錯很多事。像 Pinterest 這樣的最優秀的公司，會在錯誤中學習并且快速調整。作為 Pinterest 的投資者之一，同時也是公司最早的產品經理之一，并帶領了「發現」團隊，包括基礎搜索、個性化推薦、視覺搜索等 feature，這篇文章是我在 Pinterest 學到的眾多經驗的提煉。
#1
決定度量什么很重要
人們常說，選擇度量什么，就會努力提升這一指標。確實是這樣 ，但是它忽略了你去選擇度量目標的決策過程。如果公司選擇了錯誤的度量指標，就會浪費大量的時間在錯誤的方向。
舉例來說，在 Pinterest 早期，我們成立不久的增長團隊將提升月度活躍用戶（MAU）作為目標。MAU 作為一個通用指標，確實被非常多的增長團隊和社交公司所重視，這確實是一個很符合直覺的指標。
之后增長團隊構建了新用戶從下載到完成注冊的轉化漏斗模型。我們發現問題在于，MAU 確實在增長，但是我們的用戶同時也在流失，像一個漏水的籃子。當增長團隊的目標放在僅僅讓用戶去注冊，并讓已經留存的用戶參與產品互動時，就沒有人去關心其它新用戶如何才能參與到產品互動中，成為真正的有效用戶。
認識到這一點，團隊就把他們的目標從 MAU 增長轉到了每周有過 Pin 一張圖片的用戶數了 —— 用戶 Pin 一張圖片，這是 Pinterest 定義的核心行為。
關于核心行為的定義，請參考《打造 10 億美金產品的核心秘密：用戶參與層級模型》
在這種重心的轉變下，增長團隊的工作優先級是去做讓用戶受益的事，并且加速每周有過 Pin 圖的用戶數?，F在，不僅僅是要讓更多用戶完成注冊，還要保證用戶從開始注冊，到他們首次進入 Feed Timeline，都能在 Pinterest 上得到良好且長久的價值和體驗。
順便說一下，這是為什么一些很「虛」的衡量指標對公司發展很危險的原因，不僅僅會誤導外界，更會導致惡性循環。當你用一個錯誤的衡量指標讓你的公司和團隊看起來做得「很好」，之后你就會繼續基于這種衡量指標去做增長，為了這種增長去做優化，最終會導致產品走向錯誤的方向。
所以就像我上面說的，你選擇度量什么，就會努力提升相關指標。但在此之前，先確保你的度量指標是正確的。
#2
組織結構也很重要
大多數執行問題歸結為兩個根本原因：錯誤的組織結構，或者錯誤的人。
關于「錯誤的人」，有很多文章已經寫過了；但關于錯誤的組織結構，相關的討論不是太多。確實，一些年輕公司經常會盡力保持組織結構「扁平化」，或者讓它「自然生長」成型，但這樣的架構都容易導致平庸的執行。
我舉兩個栗子：
在 Pinterest 早期，我們采用矩陣組織結構。這意味著沒有團隊擁有所有需要去發布一個產品必需的資源。例如我們的戰略支柱團隊（發現）大多是后端工程師，當我們想要去上線一個新的發現功能，我必須請求移動團隊優先考慮我的項目，安排有時間的前端工程師先去做我的功能，然后再協調后端工程師和設計師的排期（我也曾很無奈地為此做了甘特圖來做排期）。
矩陣組織結構，是指同時按職能劃分、按產品或項目劃分結合起來組成一個矩陣，同一名員工既同原職能部門保持組織上的聯系，又參加產品或項目小組的業務工作的一種結構。
這種方法很難去非常快速的構建產品。當我們切換到了全職能的團隊，團隊里具備發布一個產品所必需的資源。之后我們所有的行動更迅速了，團隊內部也可以更好的確定任務的優先級，構建更好的產品，每個人也在工作中更開心了。
第二個栗子，Pinterest 的增長團隊當年向營銷團隊匯報的時候，導致的結果是：無窮無盡的協調。增長團隊的人需要持續不斷的與營銷團隊開會以確保他們的戰略和路徑圖是一致的，這增加了大量的會議日程，并且更難同公司的戰略重點保持一致。當我們把增長團隊的匯報關系改為匯報給產品線的時候，發現決策更流暢的貫通整個團隊，每個人也更好的保持戰略一致性，并且消除了很多不必要的會議。
最后，如果你有一個戰略計劃，你組建的團隊最好可以足夠支持你取得任何進展，而不要不停的向外部團隊要支持。
組織結構的變化往往是痛苦而且耗費精力的，但也是在公司擴張的時候是絕對必要的。當公司的組織結構并不和公司的戰略匹配或過于按職能化劃分，它就會對公司整體的執行力大打折扣。
#3
科學地留意用戶聲音
傾聽用戶意見很重要，但也要知道什么時候該忽略用戶的意見。請謹記，你是在為下一個一億用戶打造產品。
那些不喜歡你的新產品/功能并四處抱怨的用戶，他們會把意見發表在你們 Facebook 群組（或微博）上，這可能是一種祝福，也可能是詛咒。沒有這些熱情的用戶，你就不會有這家公司。但是要讓產品增長獲取下個一億用戶，你就得知道什么時候該忽略這些用戶的噪音。
關鍵之處在于：這些反饋聲最大的用戶并不代表你所有的用戶，他們更不能代表你未來的用戶。盡管他們是有影響力的用戶，也是最了解你的產品現有模式的用戶。這會帶來兩個偏差:
一種用戶是他們已經習慣了產品現有的使用方式，所以他們不想改變。
另一種用戶希望能按照他們的想法增加某種「特權功能」，這些功能會加大產品使用復雜度，但只有很少數的用戶真正需要。
下面我們說說，這兩種偏差將如何導致你做出錯誤決策。
1. 希望產品不要有變化
最好的公司總會隨著時間推移意識到想要保證經久不衰的發展，需要有不斷打破、重塑的精神。
還記得 Facebook 在 2006 年首次推出 Newsfeed 功能嗎？這引起了巨大的反彈。一些用戶威脅要從此抵制 Facebook，甚至組建了 Facebook 小組去抵制這個功能。但隨著時間的推移，Newsfeed 卻成為了整個 Facebook 產品的核心。
如果 Facebook 讓少數樂于發聲的用戶決定什么是對于大多數人最好的，Facebook 就不會發展到今天這個體量。Facebook 可能在 Newsfeed 上做得更好嗎？絕對可以的。Facebook 忽視了那些反對聲很大的少數用戶，堅信自己的判斷，最終被驗證是正確的選擇。
Newsfeed 是一個比較特殊的例子，但類似事情在公司規模較小的時候經常發生。打算精簡核心產品流程？你的用戶并不關心簡化了一兩步操作，因為他們已經習慣了那兩步！打算去掉一些很少用的功能來簡化產品？這時用戶會反對，「這是我最喜歡的功能啊！」
做這些改變是需要勇氣的 —— 你不想刺激到你最好的用戶，但是你得記住，未來的一億用戶不會告訴你他們想要什么。關鍵是學會從數據中發現真實需求，和用戶交流，并準備好忽視掉那些反饋聲響巨大的少數用戶，他們的聲音和數據體現有相左之處。說到這里，有時那些反饋聲響巨大的少數用戶表達的意見只是冰山一角，在本文后面的第 9 點我會細做討論。
2. 想要「特權功能」
如果你滿足了你用戶要求的每一個功能，你只能得到一個高參與度但很小的用戶基量。
首先，用戶總是想要你產品能提供的最好、更多的功能。還記得那個著名的（可能是杜撰的）廣告語嗎？顧客永遠都想要更快的馬，但福特給了一輛車。
不可避免的，這些用戶要求增加的產品功能會同時增加產品的復雜性，這會使新用戶難以上手。有時增加這種復雜性功能是值得的，但多數時候并不值得。每當我們增加了所有當前用戶請求最多的一個功能，但事實上，這個新功能只被不到 5% 的總用戶使用，所以要謹慎考慮為這不到 5% 的用戶做出改變。請記?。喝サ粢粋€功能比增加一個功能難的多，謹慎添加新功能。
另一個問題是，用戶想要的產品功能往往是治標不治本的，并不是真正的解決方案。舉個栗子，當我在 Pinterest 的時候，有一個用戶最想要的功能是，希望可以重新排列 board 中的圖片。你可以想象一下這個用例：要是可以把最喜歡的圖片拖拽到 board 最頂部，就不必總是滾動到 board 的底部找到最喜歡的圖片。但這并不是最好的解決方案。
樂于發聲的用戶想要「特權功能」。重新排列 board 中的圖片，就屬于這種只有極少數用戶需要的功能。當你深挖這個需求的根源 —— 事實上是用戶很難找到他真正在尋找的圖片。
你的工作不是去做你用戶要求的功能，提出正確的問題可以幫助你找到可拓展的解決方案?? —— 做出大多數用戶都會用的功能。在這種情況下，我們的選擇并不是提供重新排列功能，而是提供了一個稱之為「個人搜索」的功能。這樣一來，用戶可以在他的所有圖片中搜索到想找的那一張。顯然，更多的人會用搜索功能，而不是不斷地重新排列圖片。
最后，我們不能忽略開發這些功能所要消耗的資源。比如當你在一家資源受限的創業公司工作時，你需要做出取舍，是要提高現有用戶的參與度還是要增加將來用戶的基數。后者并不僅僅意味著快速增長，它還意味要讓產品更簡單，更加更多的用例，提升新用戶到老用戶的留存率等等。
總而言之，一旦你達到一定程度并建立了高粘性的產品，你必須停止為了你現有的用戶去改進產品，而要開始為下一個億級用戶去構建產品。為了贏得下一個大的突破，你得愿意冒險激怒你的現有用戶。
#4
小心呵護用戶信任
在一次周五問答中，Ben 和 Evan 將用戶信任度形容為銀行，我們都想多存少取。確實，我曾聽說五次愉快的用戶體驗才能彌補一次糟糕的用戶體驗，這個交換率真是非常之昂貴。
這種觀念模式也一直在我腦海中，而我也相信這就是為什么 Pinterest 能夠在極短時間內迅速躋身口碑最好的品牌之列的原因。所以當我看到 Pinterest 被納入美國品牌榜單前十，與 Nike 和 Apple 齊名的時候我的內心沒有一絲波瀾。
我們都試圖將絕佳的產品體驗作為討好用戶的方式，但這并不是我們留住用戶的唯一手段。我們可以從錯誤中吸取教訓，請社群服務團隊一起解決問題，還可以與用戶一起討論關于產品更新的想法，這一切都是我們獲得「存款」方式。
當你的銀行中有足夠的「存款」，無論你搞砸了或是嘗試新鮮事的時候，你的用戶都會以寬待回饋你。舉個例子，Pinterest 早期迅速崛起的時候，網站偶爾會崩潰掉。當我們的程序員忙于修復的時候，我們的社群團隊會在 Twitter 和 Facebook 上立馬發出 Pinterest 正在努力維護的消息，而用戶必然會感謝 Pinterest 團隊的辛苦工作。如果當時我們的信任度無法透支，用戶的不滿情緒則會越來越高漲，最終使他們對 Pinterest 失去信心。當你掌握這些盈余的信任度時，你的產品容錯率也就更高。對產品變化的主動解釋和被動解釋給用戶造成的影響是不同的，尤其是當你想要做出重大改變的時候。
#5
不忘初心和愿景
每個企業都有低迷期，或增長緩慢，或士氣低迷。不見得需要每一個決定都是對的，但眼光要放長遠，并對你真正要達成的夢想有堅定的信念。甚至 Facebook 都曾經歷平緩的周期：
早期的 Pinterest 也同樣在經歷過。在 2012 年夏天之前，Facebook 一度是我們主要的內容分發渠道。但不久后它收購了 Instagram，此后就抑制 Pinterest 在 Newsfeed 中的曝光。這對我們是雙重打擊，因而我們必須找尋新的出路了。
一個公司最危險的時期是它成長緩慢的那個階段，這個時候我們自然而然會自我懷疑和自省。我們潛力無限嗎？我們應該模仿 Instagram 的模式嗎？在團隊自我懷疑的時期最需要的是強大的領導力并以此來維持初心。我大學畢業后就職于一家初創的咨詢公司，當我們遇到類似情況時，公司的策略就變得亂七八糟。隨后的每一天，我們不停的更新網站變換策略來試圖拯救公司，我們陷入了一種惡性循環，最終每個人（包括我）都離開了那家公司。
終于，在 Pinterest，我們挖掘內心的聲音，加倍的給予用戶價值，我們的團隊堅持下來了，并開辟出了全新的分發策略，使公司再次回到了正軌。
在創業過程中，這樣的困難會持續每天、每個月甚至每個季度。最強大的 Facebook 也曾走過這樣的艱難時光。但只要你專注于有差異化的核心策略，問題總會迎刃而解。
#6
尋找像創始人一樣的員工
我認為一個公司的所有員工應當步調一致。
有這樣一類員工，他們只是把工作當成工作，他們從進入公司的那天起就努力工作，完成分內之事，或許還能熟練應付日常工作。但歸根結底，這只是一份工作。他們會盤算自己所做的事情與所完成的工作是否成正比，并且他們心里有更有趣的計劃準備去做。只要他們明白在平衡工作與興趣保證不會越界的基礎之上在其他公司中得到的也是同等待遇，那么他們就會留下來?？傊?，這類員工是「精明的演員」，他們為公司所創造的價值盡管也很有用，但是所做與所得只是呈線性關系。
而另一個頻道中的員工擁有完全不同的基因 —— 他們表現得更像公司創始人。他們傾注所有的熱情，因為他們覺得工作就是他們的使命，以及所有興奮的源泉。他們總是以「對公司最好」為訴求，而不僅僅只是做自己的分內之事。他們常常工作努力，并且加班至深夜。因為對他們來說，公司不只是工作的地方，也是他們身份的標識。但最重要的是，他們充分體現了公司價值，他們的所作所為創造的價值不只是線性疊加：他們激勵并推動創業團隊走過一個個高潮低谷。我認為這類人正是瘋狂成長期的初創企業中的有機體。
作為 CEO，你必須能發現這兩類人，并且盡可能地花大價錢吸引那些「有機體」。早期的創業公司很有可能會雇傭具有創業者氣質的員工，這是非常常見的事，但并不意味著你的公司能夠一直留住他們。你幾乎不可能在已經成熟的科技公司看到他們的身影，因此你需要擴大你的候選人資源并從中發現他們 —— 這絕對是一件費勁的事兒。
一旦你將他們招入麾下，你還需要留住他們。如果需要的話，你應當情愿「打破階層」付給這些驅動型的員工比他們職位更高的薪水，公司需要在本身的薪酬體系下給予超出員工本身水平的高額條件或許諾。
#7
提早建立多樣化的制度
為了擴大公司規模，你需要才盡所用。沒有任何一群人能夠一直做得「最好」，如果你的團隊成員如出一轍，那么想要做出改變、才盡所用將會變得更難。
更少則更易使之多元化 —— 這是個再簡單不過的道理。當你的公司已經有 15 個人的時候，比起當初只有 5 人的團隊更難達到差異化的平衡，并且與主流不相符的申請者從申請到通過面試的機會將更加渺茫，更別提謀得職位。所以說，越早解決多元化的問題越好。
這就是為什么說 Pinterest 雇傭 Tracy Chou 是一個明智之舉了。Ben 和 Evan 很早就計劃著雇傭一位女工程師，因為他們知道此舉會吸引更多的女性工程師流向他們的團隊，因而創造出了更好的產品（Pinterest 早期女性用戶比例較高）。
雇傭 Tracy Chou 不僅為 Pinterest 帶來了一個優秀的工程師和有影響力的用戶（更別提她是我共事過第一個 Tech Lead），更向其他女性工程師說明 Pinerest 是一個絕佳的選擇。
#8
NPV 之痛
「痛點」一定是越早處理越好的?？梢赃@樣想：每當你做出決策，就像貸款一樣將痛點「借走」一次，越年輕的創業公司，這種「借貸」的利率就越高。而當你要做最終決策的時候，每一個小決策中的痛點將會被放大。在你的產品、技術棧尤其是團隊中，這種痛真真切切地存在。盡可能地將痛點掐死在萌芽狀態中——無論付出多少代價。
最好的創始人們都有勇氣去處理最艱難的事，或做一個很難的談判，但他們堅持今日事今日畢，絕不拖延。舉個例子，一個對文化有著消極影響，或是未能達到你的要求的團隊成員，就算再給他六個月，也不能奇跡般地變好。這類人甚至會帶著團隊走向錯誤的方向，將同樣不那么優秀的員工納入你的公司，以至于錯失優質人選，然而最后你仍舊需要替換掉這些員工。盡可能快的做出改變，接下來你將會變得越來越強大。
#9
在失敗的實驗中學習
每一個初創企業總是在持續地開發新產品或新試驗，但其中大部分會碰壁。當遇到這種情況時，直接放棄它并迅速動身去做另一件事或許更具吸引力，但果真這么做的話就會錯失學習的機會。就如同亞馬遜創始人 Jeff Bezos 曾經說過的那樣，如果失敗了就權當「交學費」了。
比如，我曾經與一個設計師探討，當用戶的 Pinterest 圖片被轉存時，如何改善體驗。起初，Pinterest 會先顯示出你的圖片。我們覺得為什么要這樣呢？用戶已經知道圖片是什么樣的了。所以取而代之的是，我們展示給用戶一組 board，以此來營造一種探索式的體驗。我認為這是目前為止我在 Pinterest 做過的最重要的功能了，為此超級激動！
但不幸的是，用戶并不這樣認為。當我們推廣后，用戶非常不爽。此前我們的社群以及公關團隊從未遇到過這么大的麻煩。而這也不僅僅是我在第 #3 節講到的少數用戶訴求 —— 我們的數據指標的確下降了。
這使我們意識到 Pinterest 不僅是一個個人工具型產品，它的社交功能對用戶來說也尤為重要，而我們竟然都低估了它。因此，Pinterest 隨后在通知功能的重新設計上下了很大的功夫，并取得了成功。
用俞軍老師的話說，產品經理達到 P6 以上，最重要的就是有機會做各種各樣的產品實踐，在實踐中積累經驗認知。
#10
唯一不變的就是變化
永遠保持學習的心態。在任何一個發展迅速的組織中，對你和團隊來說，唯一不變的是變化本身。我記得 Ben 在一個公司問答中說過，「當我認為我剛剛可以做好 100 個人的公司 CEO 時，剎那間它就變成了一個 200 人的公司」。這幾乎在任何階段都會發生。
你的角色一直在變化，需要你做的事情在變化，你匯報工作的直屬上司在變化，公司的內部流程也在不斷改變。實際上，在一個初創企業，改變是一個特性，而不是缺陷。組織總在改變？這是一個好現象。
如果你想在一個迅速發展中的公司擔任領導角色，你就必須適應這種改變，并且永葆學習之心。沒有什么是一勞永逸的，學會適應變化。為了幫助適應，可以請一個教練，比如讓自己身處一群成長中的企業家中間。此舉將幫助你拓展視野，使自己不斷強大。
