盧萍，阿里巴巴銷售、運營、管理崗位九年員工，2018年5月跨境電商創業的阿里系創業者。

本次分享，盧萍將告訴你《阿里巴巴三板斧》的秘密，解讀從一家家工廠地推，做到一天一個小國GDP的阿里團隊如此強大的秘訣，分享阿里人的創業心法。

無論你在什么崗位，什么行業，想突破什么瓶頸，取得什么成就，不斷創造奇跡的阿里文化與阿里人的心法都是你不能錯過的升級秘笈!

金瀅：大家好！我是金瀅！本次的內容是《阿里巴巴三板斧》，這是阿里巴巴的核武器，今晚我們聯動了7個社群開啟接近4000人的在線分享，是我在阿里系里面獲益終身的東西，今晚由我阿里巴巴戰友盧萍帶給大家最純正的阿里味！

盧萍：我大概先簡單的也做一下自我介紹吧，我是盧萍。在阿里巴巴呆了九年了，然后我呢，興趣愛好各方面都特別特別的廣泛，就是從小就屬于那種特別喜歡折騰的那種，也起起伏伏不定，曾經這個在小學的時候，就是數學和物理呢，也獲得過那個奧林匹克競賽的獎項，但是，也曾經因為沉迷于戀愛，然后就被人家給拋棄了，就失戀了，無法自拔，然后就高考落榜了，我當時，當時我老爸真的是，就是知道我成績的那一剎那，他直接從那個樓梯上面暈了下去，我當時我都嚇傻了。

從那之后，我就開始就奮發圖強了。就小時候，其實一直都很皮哦，就不太能夠理解為什么要努力讀書，也不太能夠理解父母的良苦用心，自從我老爸從樓梯上暈了下去之后，我就好像幡然醒悟的那種感覺，所以進入了大學之后，就開始進行瘋狂的學習。我在大學期間，差不多是看了300多本書吧，我記得我當時，大學畢業的時候，然后我那個書都帶不走，我碼在那里都，我碼了兩摞差不多都是我人那么高哈，當然還有很多的書都已經丟了。

然后在2006年的時候，我就開始在學校也也搞一些這種線上群體，有點類似于現在的這種社群的感覺。當時我在南昌念的大學嗎，弄的是叫一個MSN的聯盟，我是整個線上南昌的版主，然后線下是南昌分會的會長哦，所以當時在那個時候就開始發展，這種像社群一樣的，我發展的那個分會，差不多也是有2000多個大學生。

當然，這2000多個大學生更多地集中在，大家一起玩，一起聚會，然后一起搞一些，像攝影部落，以及同時一起學習，反正其實大學生活也是過得蠻精彩的。然后也是在同年的時候，就是也是2006年，當時的淘寶其實可能很多人都還不知道，但是我2006年的時候就在，在大學的時候就開始琢磨淘寶的創業了，開過兩個店，一個是賣虛擬產品，就是像騰訊的，QQ會員呀，黃鉆呀，就那些產品，倒買倒賣的感覺，在那個期間也大概賺了小幾千塊錢。

然后在后面就開始，也是在大學的時候就開始做服裝，在淘寶上面賣，當然服裝那個做的不是太好。其實有的事情，如果說當如果說堅持下去，可能現在也會更加不一樣，現在像很多的這種服裝品牌，基本上也都是06年，07年，08年，那個時候開始發展起來的，比如韓都衣舍，其實也是這個樣子。就是韓都衣舍，我沒記錯的話，那個創始人好像也是阿里巴巴的人。這個反正就是折騰的很多吧，但是在那個時候其實也沒賺到什么錢啊。

基本上算是賺點小零花錢，還不到1萬塊錢，大概這樣子，但是在大學的時候2006年，我那個時候覺得還是蠻多的。在再有呢，就是在有呢，就是因為我自己其實從小到大一直都挺愛錢的，而且06年07年，那個時候就特別流行成功學。于是我大學也看了很多成功學的書籍，那個時候陳安之啊，各方面都是很流行的嘛，然后就是當時我記得里面經常能看到一句話，就是“90%的企業家都是從銷售過來的”，所以我在2008年畢業的時候，我就直接去了一家廣告公司做銷售。

2008年是在一家廣告公司做銷售，正式加入阿里巴巴是在2009年。當時其實有一個小故事，我自己印象特別深刻，也是我現在經常拿來跟我的員工講的。就是因為當時我在那家廣告公司的時候，其實也是也是Top銷售，但是呢，那家公司的文化其實都是比較懶散的，我覺得我以前其實還算是至少在大學期間是一個非常非常勤奮的人，然后在那樣的氛圍下呢，我自己也開始變得懶散起來了，我還記得我們當時差不多到十點鐘還在QQ上面偷菜，然后我們可能十點多鐘才出去跑銷售。

我怎么加入到阿里巴巴哦，也是出去跑銷售的時候，我們坐在那個公交車上面，當時有一個女孩子叫珠珠，是我人生中的貴人，我一直很感謝她，后來也成為了我最好的姐妹，然后她坐在那個坐在我前面的位置，她在公交車上面，絲毫不忌諱別人的眼光一點也不害羞，在那里使勁的打電話，而且聲音很大。

其實那個時候對于我來講，我覺得很不可思議，我心里面在想，這個女孩子難道不害怕別人笑話她嗎。我也在想另外一個問題，這個女孩子每打一個電話，基本上對方就是拒絕的，對方掛電話的速度非常快，然后她就打完一個，接著打一個，打完一個，接著打一個。所以我就特別好奇這個女孩子到底是怎樣的一個女孩子，所以我就主動跟他交流，我就問他，就是他是做什么的，是在什么公司，然后他現在在做什么樣的事情。然后她就告訴我說他是阿里巴巴的。因為當時我在的那家廣告公司是谷歌的代理商，賣Google awards廣告，當時其實對阿里巴巴還是蠻熟悉的。所以我就問她，那你們阿里巴巴是怎么樣去做這個銷售的。但是，雖然我那個時候說我很愛錢，但是我自始至終我都沒有問過她能賺多少錢。一直到我去面試結束的時候，我都不知道阿里巴巴究竟能賺多少錢，包括銷售的提成，怎么核算，簽一個客戶能賺多少怎么樣，這些東西我從來都沒問過。

但是她那個時候就跟我講了很多他們做銷售的一些東西。他跟我講她們一天可以打兩三百個電話，被拒絕是一件很正常不過的事情，然后我們在公交車上面打電話也是一件很正常的事情，所以我當時就對那樣的那種感覺就特別的向往，就是她講的那些事情，就一下子把我內心的那種很勤奮的本質，還是很向往挑戰，還是很期待有一幫這天生無畏無懼的一些人在身邊的這種感覺就給激發出來了。

所以我就跟她保持聯系，并問她我能不能加入阿里巴巴，然后她就幫我引薦。在阿里巴巴有一種方式叫內推，就是內部推薦，相對而言成功的概率比你直接應聘成功的概率會高一些。

所以我當時在她的推薦下去面試了，據說當時我面試的那個銷售的崗位差不多100多，接近接近200人的，但是當時在整個義烏區域，只有兩個人加入了阿里巴巴。義烏區域是什么意思，就是當時的中共鐵軍啊，他是分成很多的區域。因為畢竟是要做地推，地推的話，如果說你全部都在杭州，那肯定不可能輻射到很多當地的企業的，所以我當時面試的是業務區域。義烏是全國第一的區域，不能說每年都是哦，但是大部分時候都是全國第一的區域。當然阿，在我進的那一年之前是金華區域，被稱為經被稱為圣地金華的，就是現在有很多互聯網圈的一些創業的人，從金華區域的出去的蠻多啊，像那個比較知名的俞兆林魚頭，還有豬頭，他們都是金華那邊出去的。

然后當時面試的時候也挺有意思的，面試者就反復跟我說一句話：現在我們的銷售崗位，沒有空缺，問我要不要做售后。然后我說我不要做售后，他就問我為什么。我就，我就一直堅持說，我說我喜歡做有挑戰的事情，在我的概念當中，售后是已經比較容易的事兒，所以我就一直說，我要做銷售啊。但是那個時候我完全不知道做銷售和做售后的收入差距很大，可能我們的經理認為我是看重錢哈，但是那個時候完全不知道，因為我沒有問過這些問題。

后來其實也不算很順利，我等了兩三天，阿里巴巴都沒有給我發offer，然后我是每天問一次的這個節奏，最后在第四天的時候，就有一個主管給我打電話，我后面才知道是因為他們組剛好走了一個人，所以有的時候有些事情也需要運氣，所以我才有這個機會能夠進入銷售崗。那么當時為什么選擇了我，我的經理說是當時我做了一個小小的動作，就是我在后面不斷地追問的過程當中，我察覺到他當時使用的那個日歷還是紙質版的，上面記滿了密密麻麻的事情，我就給他推薦谷歌日歷，我告訴他怎么使用，就是對于像您這么忙的人來說，這個谷歌日歷還帶有很多在線提醒的功能，比他那個紙質的日歷科技化一些，所以當時他對我有了一個比較深刻的印象。其實后來在我做銷售的過程當中，我也能夠知道，原來，其實這也是銷售的很重要的一個素質之一，就是你對一些細節的觀察，以及能夠給人家提供一些小小的建議，不一定說是產品上面的，而是其他方面的。

所以2009年中旬開始我就正式成為阿里巴巴鐵軍的銷售的一員，在那個期間銷售這個職位，講真心話，確實挺賺錢。但是收入差距也很大，就是你的業務做得好與不好，這個差距是非常懸殊的，我當時在那個時候其實拿到了非常多的榮譽，業務當然也很出色啊。我在2010年的時候，也就是我加入阿里巴巴一年，加上股票，期權這些收入，我就已經過百萬了。

所以，整體來說，我覺得其實我還算是蠻幸運的，在職場第三個年頭，就能夠收入過百萬。所以這對我自己而言，我個人覺得是一件挺幸運的事情哈，在那之后呢，在這個銷售崗，還有一些還過得去的履歷啊，比如像百大之星，然后吉尼斯紀錄，以及年度的浙大第一等等。當然我也比較可恥的一件事，就是我總是不能持續成為最頂尖的那個。

我有的時候其實我也有問過自己，這個問題，為什么我總是不能持續成為最頂尖的那個。其實我就發現我如果在這個事情上面，已經達到了一個頂峰，我就會有點耐不住，我就想去做另外的事情，去做新的嘗試，所以就是沒有每年都能獲得浙大第一這樣的榮譽。

當然，中間其實也有過挺多挺迷茫的時候，將近兩年的時間，比較迷茫。當時迷茫的核心原因是就是我是屬于典型的孔雀型，在2011有進行崗位合并，就是銷售崗和售后崗進行合并。合并之后就出現了資源的問題，因為售后崗本身手里頭就已經有一大批的客戶了，而我，是簽了就把客戶分給別人，是屬于銷售崗這樣子的一個崗位，所以合并之后他拼的是總業績，我突然一下就獲得不了我想要的那些榮譽了，然后我就很迷茫。

我就一直在糾結，到底是要離開阿里巴巴，還是繼續干下去。這個過程真的花了太長的時間，花了接近不到兩年吧，但是一年七八個月是有的。一直到后來是大炮啊，就是方永新，他真的看人很厲害，他當時點撥了我一下，然后給了我一個場景，給了我一個舞臺。我后面也會講到，為什么阿里巴巴會流行給場景給舞臺。這給了我個舞臺之后，我就開始又活了起來，所以在那之后，我就重新又獲得那個榮譽，站在金字塔尖的那一部分。

在這之后就客串了一些比如金牌主持、金牌講師。明星經紀人等等，明星經紀人就是培養出來的明星客戶，還有運營專家。但是這些都是客串。主要還是通過這樣的一些方式來去把銷售這個本職工作給做好。

在做了管理崗之后，我也獲得了一些還不錯的榮譽，當時我們義烏區域有九個團隊，我用一年的時間把倒數第一的團隊帶到了整個區域八項指標當中有七項都是年度第一，這樣的一個位置。

我是在今年的時候，開始正式創業，進入第二跑道，是在今年的五月份正式離開阿里巴巴，整整是九個年頭，但是實際上現在想起來，我的整個職業生涯，花了十年的時間，到現在我已經32歲了，我才開始創業，其實我對我自己個人很不滿意的。

所以我在創業之后，我就給自己定了一個目標，就是我要在五年時間之內把我的年營收就是一年的營業收入額，突破八個億，同時培養100個創業合伙人。我要確保我自己的，每年的平均增速在三到四倍。雖然我選的是外貿這條傳統的道路，但是我想把這條傳統的路干的不一樣。

那個馬斯克不是也說過一句話嗎，“沒有這個沒有多倍數增長的目標是不值得去實現的”，其實馬斯克他定的是十倍速的，我還是覺得十倍速可能有點難，但是我想讓我每年的平均增速都能達到三到四倍。

所以就是，就是因為我想把傳統的外貿這個事情干的不一樣，所以我總是會問我自己三個問題，就是第一個問題，十年之后有哪些事情是變化的，有哪些事情是不變的，是我經常去想的這個問題。

那么我要把他干的不一樣的話，那我肯定是要想，就是變化的事情，我自己應該怎么樣去變，那么不變的事情我應該怎么樣去守住。同時我也思考就是我怎么樣能夠以最輕的方式來運作外貿、跨境這件事兒，其實像我們現在的這種社群的模式，就非常好，因為社群就是一種很輕的方式，無論是它的組織結構，還是它的成本，還是說它的時間、方式，還是他的整個的效率，都是一種很輕的方式在運作，就像今天的分享，可以做到全球100個群的，當然今天不是啊。

就是說，未來他可以做到全球100個群，甚至是更多群的同步。那這就是你可能同樣花的是兩個小時的時間，但是你所輻射的面就完全不一樣，所以其實我也非常認同社群的這樣一種商業模式。而且我也確實很喜歡天團的每一個人，喜歡天團里面的這種能量和氛圍。再有經常思考的，第三個問題就是。我怎么樣以最快的速度去做別人做不了的，或者是別人沒有在做的一些事情。

我的腦袋里面呢，總是想著商業模式和企業管理這些事情，我個人對這些其實是非常著迷的，我也經常會去做一些自我假想，自己想完之后呢，然后又把他給推翻。關于商業模式和企業管理呢，以后我們也有機會可以再做詳細的交流，到時候也希望姐妹們能多給我一些建議啊。那么上面這些呢，是我大概的一些經歷，那現在我就正式回到我的正題，就是關于阿里巴巴三板斧。

前面經歷的部分用語音，關于阿里巴巴管理三板斧的我就用文字居多啦。哈哈，在這里也希望姐妹們，在我的分享中，如果有涉及到數字的部分盡量不要截屏分享哦。謝謝。

我問一個大家一個問題，大家怎么理解管理的真相？恩，我看到了大家回答的，創造客戶、人、人性的。其實無論是創造客戶，創造產品，還是管理好人。我個人的理解，管理的真相核心就是解放人的天性。創造客戶，產品，也是把握好人性，懶惰是商業進步的核心。? 其實懶惰也是人性。所以我們阿里經常講的一句話就是：懂人性，通人心，我們要學會去激活別人內心力量的源泉，通過成就別人來成就自己。這個成就別人又有三層進階的含義。

第一層是基層管理，通過賦予團隊人力量，帶領卓越的團隊從而成就自己。舉我自己的一個例子，項目PO制。就是我前面有提到的那個團隊，其實一直是一個問題團隊，連續四年業績都是倒數第一，而且內部結構就是很奇怪，在內部分成了個別的那種小派系，比如說哪兩個人，他也是一派的，哪幾個人又是一派的。但是表面上呢，就是一團和氣，不爭不搶，一旦要到做什么事情的時候，或者說一旦說，哪個人拿第一的時候，他們就推三阻四，就說，哎呀，Tina去做，哎呀，袁胖子去做，從來不會說我自己要去做第一。就是這樣的一種的狀況啊，當時我老板就讓我去帶這個團隊。我當時一聽到這句話，心里面想，給我這么大一個挑戰，有的時候其實在阿里巴巴就很奇怪，當他了解你是一個喜歡挑戰的人，他確實會給你最有挑戰的事情去做。當時我那個老板也是這樣子的，他也是屬于那種特別愛挑戰。所以當時他的老板就把它放在了溫州，一個很偏僻很偏僻的一個下屬的一個現場吧，瑞安市一個現場，帶領當地的一個地推團隊。然后我一開始聽到這個時候，心里面還是有點慌張的。然后我老板呢，就對我說了一句話，他說，盧萍，你是唯一一個能搞定這個團隊的人，也就是他這一句話就一下子就激起了我內心的小火苗，就是我是那種很容易被挑戰，很容易被這個榮譽去激勵的這樣子的一個人。所以我就接受了這個光榮且艱巨的任務。

那么現在大概跟大家分享一下我的整個的一些落地的步驟，希望這些東西對大家也有一些參考。我在接手這個團隊之后就是做了一系列的建立信任感的事情，那么具體有哪些呢，比如說我在前面的三天，跟每個人都有進行了起碼長達兩三個小時的聊天，有些人可能一談就談半天。也沒有聊其他很多的東西，就聊一聊，他的家庭呀，他的想法呀，對這份工作的認知，然后以及他的一些規劃，以及他對團隊的期待，以及對我的了解，等等這些之類的，我就一個一個這樣聊過去。

聊完之后，就對每個人的性格，他的一些想法，各方面就能夠有一些了解了。這個阿里巴巴挺有意思的，就是我會和一個人談的時候，我們很多時候并不一定在會議室談的，我們可能是邊吃飯邊聊天，然后我們可能是出去一起爬個山談，我們可能是一起去搞某一項活動，然后這樣子談啊，當然也有一些是在會議室這樣跟他溝通的，反正就會有各種各樣的一些場景。其實這些場景的目的都是為了消除他的戒心。

了解了人之后，我就開始去做確定團隊使命，以及確定團隊文化的這樣一些動作了。當時就把大家全部聚集在一起開了一個會，是每個人把他對自己想要成為什么樣的人，以及希望這個團隊成為什么樣的團隊，以及希望身邊的人帶給自己什么樣的力量，就是每個人都聊這三個話題，并且把它寫出來哦，就當時就差不多開了一整天的會，最終做到一個大家達成共識的這樣的一個結果。

都說新官上任三把火嗎，但是我當時的第一個月，其實我根本沒有燒太多的火，我沒有去做一些很硬的事情，因為如果說我做一些很硬的事情，一上去就要去樹立我的官威的話，那么估計這個團隊對我的信任感很薄弱。所以把前面說的這個建立信任感，確定團隊使命和傳統文化，這些動作做完了之后，我就開始在內部給他們揉面團了，這種揉面團是什么意思啊。就是比如說了解到哪個人跟哪個人關系不好或者怎么樣，然后其實這些都是一些小技巧，你會在這個人面前去說，哎呀，那個人說你怎么好，然后在另外一個人面前就說那個人說你怎么好。通過類似于這樣的一些方式開始把他們很多人就全部揉到一塊兒，最后說就是把整個團隊下揉面團一樣的揉到一塊兒。

揉成一個整體之后，在下一個動作是什么呢，就是從內一個個打破。因為第一前面那些動作是為了建立團隊的整體的共識，建立信任感，以及形成更強大的凝聚力，但是那個時候沒有去挑起他們每個人的欲望的，因為我判斷那個時候不太合適。所以我的第二個大的動作，我就開始從內一個個打破，就是去挑起他們每個人的內心，憧憬這個榮譽，以及勇于爭搶的欲望。

當然，在這個當中其實有很多的一些管理的方面的小技巧，那么這些小技巧呢，我就不一個一個分享了。然后我給大家分享的話是主要的脈絡，當然這個從內打破，它不是一個很快速的過程，需要一步一步的去建立他們的信心，需要一步一步的讓他們對榮譽這個事情就產生強大的渴望，也需要他們有感受到這個榮譽為他所帶來的成就感或者被尊重的感覺，其實這個就是馬斯洛需求原理里面的一些東西，你圍繞這個去做就可以。

然后再有第三個大的動作，就是給予舞臺，就是給他們每個人以舞臺。比如我們，我當時就是我們整個團隊，我就給他們做這個項目，PO制。其實說白了就是給到他們權利和成就感，給予馬斯洛需求原理，這個事情的話確實很能去激發一個人對于比如說社會地位，然后個人成就等等方面很正面很愉悅的感受，其實我們每個人都需要，這就是所謂的人性。

那么再有在第四個大動作就開始去提出目標，做期望管理。在這個期望管理的過程當中，那我就可以，逐步去做到個人和整個團隊的激發了，最終就去拿到我們整體團隊都去都一致想去拿到的這個榮譽。

當然，在這個過程當中，可能有非常多的一些技能、技巧性的一些東西，比如說我們怎么樣去確定我們的團隊文化，然后怎么樣去設定目標，如何去做績效溝通，以及怎么建立信任感，還有不同人員，他的性格怎么樣去做激勵。這里可以推薦大家去看一下樂嘉的性格色彩學，其實還是挺有意思的，就是可能每一種性格的人的激勵方式也會不一樣。包括如何去做這個資源重組，以及項目制怎么樣去選人等等，中間可能有很多方面的一些技能，我在這里就不做一一的溝通。

這也是挺大的一個范疇，就是不是三言兩語能夠概括的，到時候有興趣的話可以提問，或者說我們也可以私聊，但是當時我做很多事情都遵循我自己的最基本的三大綱領。1.通人心（軟的，硬的），懂人性（好的，壞的），就是首先你得明白他是一個人，不是神，也不是動物，你得尊重他的七情六欲，你得懂他的劣根性和神性。你得尊重這些，當然作為管理者你也得會利用這些。這就是視人為人，其實管理人員是很有技巧的。講的不好聽一點，有手段。第二大原則就是利他心，以雷霆手段，懷菩薩心腸。很好理解，就是行動要硬，該做的事該完成的目標都是超高負荷的，殺伐決斷手要硬。但是心要軟，你做這些是出于幫助他，讓他更好的心態。

所以當時我們團隊的這個結果就是三個區域，總共是有三個Top拿到了集團的股票，然后我們團隊就占了兩個，包括我們整個團隊的人均客軍也都是年度第一。然后區域有70個人，我們團隊有8個人，有4個是排在前十，其中有一個是休了四個月的產假，不然應該也是前十。當時是整個區域最富有的團隊，每個人都有高收入，也有存在感，也有榮譽哦。

所以，其實這個就是典型的通過成就他人來成就自己。其實，在阿里巴巴，就那天璇子說的說下面的人太優秀，威脅到了自己。然后那個管理就使壞，是不太存在的，因為阿里巴巴一方面文化就是利他性，要成就別人。另外一方面呢，就是這樣的文化有考核機制來保障，就是管理者的KPI的占比，很重要的一個選項就是你培養出來的人。

第二層是中層管理，通過與其他團隊配合，成就其他人從而成就自己，就像阿里巴巴現在的組織，小前臺，大中臺。對于一個組織而言，也有上三板斧下三板斧。上三板斧是思想綱領，使命，愿景，價值觀，下三板斧是行動指南，組織，績效，還有人。大中臺，其實就是成就集團里面很多其他部門的，甚至是這種跨BU的事業部啊，這個其實放在小企業也是一樣的，生產部，財務部，銷售部，可能這些其實都是互相成就的。那我也有看，因為以前我接觸到的企業，起碼也有兩三千家，不就是我發現很多的這個企業就各個部門矛盾不斷，其實從某種意義上面來說，一方面就是要不停的這種文化的宣導，另外一方面就是這種機制的保障。所以中層管理者，胸懷非常重要，在內部，你能包容多少人，能成就多少人，你的舞臺就越大。

第三層是高層管理，成就體系外的價值從而成就體系價值。其實我覺得我們天團，這種感覺就非常好。我們的使命就是不斷的成就別人。就像阿里巴巴的使命，讓天下沒有難做的生意，就像我們常說的客戶第一，就像現在很多創業型企業都會去打磨產品，產品讓用戶有價值了，自身企業就也有價值了。

我們把馬云當成神一般的存在。并不單單只是因為他是我們老板，而是因為馬云每一次無論是內部發言還是外部發言，都是一致的：我們要有家國情懷和社會擔當。所以他不做游戲，就算知道游戲是非常賺錢的產品，他說荼毒青少年。大家數一數

馬爸爸主要做了哪些？他做什么，做平臺讓大家賺錢，做所有人一起繁榮的生態，做教育改變國民素質和思想，做農村淘寶讓深山里的人不再窮困，做公益基金做慈善幫助需要的人，做環保保護青山綠水，做物流讓世界更通達，做技術自稱“平頭哥”讓中國人敢于叫板，做達摩院搞科研真正推動世界進步，我們每次看馬云發的內部郵件就會熱血沸騰，身上就有一種使命感，覺得自己做的事情，就算再小也是一件特別有價值有意義的事。往往想起這些都會熱淚盈眶啊。所以阿里巴巴的人很拼命，王陽明的心學“知行合一”，馬云真是在這個組織里把它用到了極致。激發你內心的良知從而推動你的行動。阿里巴巴的人但凡呆過三年以上，都會或多或少有些理想主義情懷，被熏陶的。

這種烙印和情懷，我覺得真的是可以伴隨我的一生，每次看到阿里巴巴的做一些有價值有意義的事情的時候，然后看到馬云在講理想主義的時候，看到我們身邊有同事出來創業，說他要做一件什么樣的事情的時候，就是心里面都會有那種眼淚涌出來的感覺。

那接下來的話我就跟大家在分享下個話題，就是阿里巴巴的三板斧，我們經常說的三板斧又究竟是什么。三板斧揪頭發，照鏡子，聞味道。我們有一句話，就是屁股決定腦袋，揪頭發，向上思考的視角（眼界）。

那么上面這些就是講的管理的真相啊，大概從通過這個案例和成就別人的這個三層境界的含義，來給大家做了一個簡單的闡述，希望在這些方面也對大家有一些幫助，能夠去了解管理的背后是什么，尤其是通過這個，也能夠讓大家了解阿里巴巴，做很多事情的背后的真相究竟是什么，包括我們常說的能夠把人激活的特別好，他的背后也是遵循什么樣的邏輯。

這里那就分成兩個部分，一部分的話是管理的角度，另一部分是培訓課程的角度，那么為什么在三板斧之前我會講管理的真相，就是希望通過這樣的方式能夠讓大家了解我們背后遵循的核心理念，接下來會有這些三板斧，所說的就是揪頭發。就是說就算你再下一個層級。我們也要求你一定要經常更換到上一個層級的思維去看人，看事，去思考問題。所以，你會發現其實在阿里巴巴一項文化的背后，他都是有對應的職能和制度去匹配，去保障的。

所以阿里巴巴有M序列，P序列，然后在M序列呢，比如說M0，他是儲備主管，然后，然后在團隊里面就會賦予，很多虛的權利和義務。那這個時候你就會開始站在主管的角度去思考了，而且在這在這在管理的過程當中，M0就是你非常好的左右手啊，所以你會發現很多時候我們可能在其他的地方培養自己的親兵，培養自己的左右手，但是沒有授予他一定的這個職位，但是實際上M0也不是職位，但是在阿里巴巴，就是這種儲備主管就給了你虛的這些東西的話，就是你或多或少也會有這種被權力的感覺了，然后以此類推，比如你的真實成績是M3，但是通過考核給你提拔為M4，實際上你現在所在的崗位還是M3，而且這個時候可能沒有空余的M4的位置，但是這個時候我們就會要求，就是你必須要有這種M4的視野，M4的思維擔當格局。

第二板斧：照鏡子，參照別人，別人參照你（胸懷）。往往這個時候是re的很深刻的，很多人都會被RE哭。顧名思義，所有人一起既捧殺你又棒殺你。我們有一個review的形式，叫做鮮花與拳頭。你既要能看到別人身上的優點，又要能看到問題，指出問題。同樣的，你的一言一行也是別人的鏡子。今天你所有的積累都是你平時的修行。

我當時就被搞哭過兩次。當時覺得真的，可受委屈了，好像我自己已經付出了很多，已經做了很多。但是所有人都都還用很多很延遲激烈的一些東西來說我。但是在阿里巴巴一句話就是，如果說所有人覺得你有問題，那你就是真的有問題，所以其實在痛苦之后，我又開始反思。所以往往在這個時候啊，就是老板就很關鍵了，就是你的老板，結束之后，就在review結束之之后，我們肯定是要馬上跟下屬去溝通。這一方面是消毒，就是怕他過分的想不開就鉆進去了，就鉆到別人的批評里面去出不來了，然后第二方面就是輔導，告訴他怎樣才是正確的方向和行為，我們會寄給到心理安慰，又給到建議，其實在這個過程當中真的很容易去收服人心，也很容易，也很容易幫助他進步。

這很多時候人其實就是在這樣的過程當中，一步一步成長起來的，作為管理者我們就可以去做一個期望管理了，可以說是一舉多得，這個也是我們常說的，借事修人。其實這種方式，大家作為管理者，無論說是團隊的管理者，還是說企業的管理者，真的可以好好的利用，真的就是review，先發鮮花與拳頭，然后結束之后的輔導，輔導之后的期望管理，很有效。

第三個聞味道，敏銳的發現人，發現事（心力）。考驗的是你的思維模式，你的判斷力，你對人的覺知，你對尚未發生或有可能發生的事的洞察。我們HR被稱為聞味官，當然聞味道更多是管理者的事。所以對人對事的感知力是阿里巴巴選拔選擇者的重要指標。

基層管理者的三個指標：定目標，必定是超高目標的，沒挑戰的目標就不值得去實現。然后定目標也有竅門，培養自己的親兵很重要，發言先后順序很重要，了解性格很重要，說白了就是，你是一個導演。追過程，阿里巴巴的過程可以細化到每個人每天跟進了哪些客戶，聊了具體什么內容，項目進展的每一項到了哪里，具體完成時間節點，沒有完成怎么辦，具體的分工是什么，哪些細節要反復check，要做現場管理。有的時候會被BOSS的奪命連環CALL給搞瘋。總之只有你想不到的細沒有你做不到的細。一層壓一層，一層催一層，這種壓力是真TM大，現在想起來都痛苦，嗷一嗓子。嗷嗷嗷~但是行之有效的，記住一句話。80%的業績是監督與激勵出來的。拿結果。用結果說話。沒有過程的結果是垃圾，沒有結果的過程是放屁。這就是狹義角度的基層三板斧：定目標，追過程，拿結果。

中層管理者的三個指標：招人才，招聘與解聘，建團隊，拿結果。那么中層管理者的第一個指標就是招人才，招聘與解聘，其實在阿里巴巴，都是我們管理者自己干的，基本不是HR，HR只是配合你的，因為這事只有我們管理者才能夠很清楚的知道，你的團隊想要什么味道的人，以及哪些人可能已經確定，徹底的沒救了，所以我們在解聘他之前，我們的清楚的問自己，就是你究竟有沒有救過他，有沒有做過他三次。如果你自己就過了。他依然是回不來的，救不活的，那就只好解聘了，因為這個時候我們信奉一句話就是，離開才是他最好的選擇，謝謝外面有更適合他的天空。

我有個朋友就是這樣，被解聘之后真的是風生水起啊，這個現在就是自己干了一個財務公司，一年的時間還不到，財務公司已經是干了別人可能七八年才能干到的客戶數量。所以其實你現在想想，這對于他而言就是一個很好的事情，當時他就在我手下呆過，當時我確實救了她好多回，結果沒用啊，但是他跟我又關系比較好，所以確實都是下不去手。但是我也有跟他談過，讓他離開，我說你在外面可能會更好，我也有跟他談過，但是還沒有說特別的狠。其實作為管理者，殺伐決斷還是很關鍵的，額，但是在殺伐決斷的時候，就是要保持利他心，所以我們經常說的成就別人，利他心，在解聘，這里也同樣的適用。

然后第二個指標就是建團隊，就是團隊架構的搭建，就是那種很清楚的知道，你所從事的崗位，或者說你的項目，你所負責的事情，然后需要什么樣的人，這個團隊里面又要有怎樣的人才才能去做好這件事，這個的話就是我后面再回答問題的時候，因為也有些人問了我這個問題嗎，我后面的時候也會略微講到一點，我在這里不拓展來講啊。

第三個同樣也是拿結果，但是中層管理者和基層管理者拿結果的指標不一樣的是什么，就是我們是既要有人的結果，又有事的結果。我前面也講過了，培養人也是我們的重要考量指標之一，就是你只有做好技能和文化的傳承，才能讓這個組織是生生不息的。

高層管理的三個指標，就是揪頭發，照鏡子，聞味道了，前面已經講過。不贅述。所以這里就連接到我剛才講到基層中層高層的區別。這個三板斧的能力是貫徹始終的，就是每個管理者都得具備。但是從狹義的角度又有細分和側重。我前面提到的特別敬重的一個人，大炮。就是那種他不需要跟你說話不需要跟你接觸大概就能判斷出你是怎樣性格會有什么心態的人。但是無論是基層，中層，高層。揪頭發，照鏡子，聞味道都是貫徹始終的。只不過指標側重點會不一樣。

現在做的三板斧就是一個把阿里巴巴的管理理念和機制融入其中，通過三天三夜不眠不休的項目操盤的實戰演練，考察人，磨練人，讓你對管理能有更深體悟和成長的一個課程。以后要是有機會的話，我也可以帶著大家一起做這個三板斧的課程。分成四個小組，進行項目PK制，有觀察員，主持人，導師，還會有高層級的BOSS到場，因為有的BOSS要來物色人選。基本上每個管理者都會參加一到兩次的三板斧。因為不睡覺，非常高壓，而且還要大腦時刻高速思考，同時在這樣的場景下你不僅要專注事，還要關注人。所以很能看出一個人的真實水平，他的心力，擔當，思維能力，抗壓能力，溝通力，理解力，胸懷等等。

在這個培訓過程中，雖然只是三天三夜的模擬，但是我剛才所講建團隊，定目標，追過程，拿結果，績效考核與溝通，招聘與解雇，全數用到。在被動與主動的揪頭發，照鏡子和聞味道，就是一個看見別人以及被別人看見的過程。至于是怎樣的課程設置，怎么樣的一個過程，具體問什么問題，為什么要這么做，就太細了。我就不一一展開講了。? 就是大家悟到管理的真相，悟到三板斧的本質? 比課程怎么設計更重要。三板斧就講到這里了。

阿里巴巴“三力”模型： 心，腦，體。這個我就不展開了。還有企業文化的一些東西：績效考核的，很多很多，以后有機會再做分享。

那么心力是指什么呢，就是這個人的情緒管理能力，自我認知，能力，還有他的社會的適應力和與人的適應力的總和。然后他的腦力就是他的思維模式，他的知識結構，洞察力等等這些了。體力不是常規意義上的，他能干就是他強不強壯，而是他的這種思辨的執行力。不過我這里可以簡單跟大家講一下關于阿里巴巴的三力模型，因為這個對于大家以后找團隊合伙人和招人會比較有用，三力模型其實簡單的就是心力、體力、腦力，你要從這三個方面去評估這個人怎么樣。就是以前在鐵軍剛剛成立的時候，我們很強調執行力，但是隨著隨著組織的發展，阿里巴巴對人才的需求模型也越來越多，所以這個時候我們就很強調思辨的執行力。所以這里的話就是，你可以從這三個方面去評估人。

其實我在阿里巴巴呆了這么久，我特別有感觸的一件事就是，我真心覺得阿里巴巴超級偉大，他的這個偉大，不是說他現在公司做的有多大，他的偉大在于阿里巴巴是真的在做任何一個事情，無論是說我的老板也好，還是說我去帶別人也好，真的就是那種從成就別人的這個角度去出發的。然后阿里巴巴整個集團在做的事情就是成就整個社會，成就體系外的價值就是我剛才說的那個，第三個階段。

那么為什么說當時金瀅就讓我加入天團，就我就一下就進來了，因為當時就是我比較了解她，真的是特別有能量的一個人，而且就是當時我們在一個團隊時候，我就發現這個女孩子特別可愛，就很能讓人產生喜歡的感覺，然后我也聽到他就是很多的一些故事，包括跟著曹歡去做了很多的一些創業的項目，就是我對她是很佩服的。然后后面他講了一下這個少女天團的一些宗旨，所以我當時聽完之后我說，這不是和阿里巴巴那種感覺很像嗎。

就是說要去成就別人，要去成就天團里面的每一個人，而且全部都是女性，我自己也是一直認為我們女生可以干成很多的事情的。而且馬云演講就是阿里巴巴的今天的成功離不開我們內部很多的一些偉大的女性。因為女性是特別有愛商的，但是男人不一定有。不一定成功的男人都有。就像現在那個什么當*網的那個李*慶，俞*敏，他們這些都是口碑都很差嗎，所以就說女性，他很有愛商，那我們能成就很多的一些事情。

那么在天團里面其實就是這樣子，大家所有人去成就所有人，所有人來一起幫所有人。而且天團他的這個邏輯很有意思，我也仔細去琢磨過，你會發現就是我們一定要去善于發現自己最擅長的事情是什么，自己身上的能量是什么，那么如果說你自己發現不了。那么天團，天團的人，他可以幫助你梳理，可以幫助你來發現。馬云當時他在創建這個三板斧的時候，別人問他為什么要弄三板斧。然后她說她搞技術是不如李彥宏跟馬化騰的，馬云最擅長的是管理組織和人心。那么同樣的我們天團或者我們天團的人其實也是這樣，我們一定要問自己一個問題，就是你最擅長的是什么，然后把這個發揮到極致，我們女性最擅長的是什么，然后把這些東西發揮到極致。

所以講到這里表白一下，就是我愛金瀅，我愛天團里面的每一個人，我愛你們，么么噠。

問題回答：

第一個問題 ：關于商業思維。

這個話題太廣了，但是關于怎么培養的書單我可以給大家推薦一些：《定位》、《引爆點》、《從0到1》、《讓大象飛》、《思考》、《快與慢》《免費，商業的未來》、《影響力》、《怪誕行為學》一二三部、《窮查理寶典》、《原則》、《什么是戰略》、《精益創業》、《指數型組織》、《增長黑客》、《商業的本質》、《商業模式的經濟解釋》。

第二個問題：阿里巴巴的文化和騰訊等文化的區別嗎？

其實。阿里巴巴呢，從某種意義上來說，它更多地是自上而下的。然后騰訊他更多是自下而上的，因為以前我們很強調執行力，阿里巴巴更多是一家以結果為導向的公司。所以以前更多的我們總是會說要做到一流的執行，然后這個二流的思考，隨著這個組織的不斷的變化，包括我們的產品的逐漸的多元化，阿里巴巴不斷的這個擴張，然后他的生態的布局我們在后面就越來越強調你要有你自己的思考力，有你自己的判斷力之后你再去執行，所以這個叫做思辨的執行力。

那么回答第二個問題就是，關于企業文化的問題，就是阿里巴巴的企業文化確實不是一下子形成的，他是逐步逐步形成的。在最開始的時候，其實基本上就是老板的文化，就是企業的文化，就是馬云的文化，就是整個阿里巴巴的文化，所以在最開始，文化就是可信、親切、簡單。然后隨著后面不斷的發展，馬云這個時候就開始頭疼，一開始靠他一個人，其實是可以凝聚很多的人的。但是他們公司的發展逐漸變大的時候，靠他一個人在去凝聚來自全世界各地的50個，甚至500個，聰明人就變成一件比較難的事情，所以這個時候就需要組織，需要體系，然后這里就出現了一個傳奇人物，就是關明生，我們內部叫他阿里媽媽，就對于馬云而言，有兩個人非常的重要。一個人就是蔡崇信。因為他幫阿里巴巴弄倒了很多錢，沒有，他就沒有阿里巴巴的今天。還一個人就事關明生。沒有他，就沒有阿里巴巴今天這么強大的組織文化。當時就一個小故事，就說怎么樣才能去聯合去凝聚這么多的聰明人。關明生就幫助和協助馬云一起來打造整個體系的文化跟制度等等，很多的一些東西，在那之后就開始出現了獨孤九劍。當然，后面也就慢慢就演化成了現階段的六脈神劍了。

這里有很多人提到關于初創企業文化的問題。這又是一個大話題，我給大家一個框架：第一塊確立使命，愿景，價值觀。就是這個使命，愿景，價值觀，看上去是一些很文縐縐的詞，但是你可以這么去理解就是使命呢，就是你做這件事情的初心是什么。然后愿景就是你帶著這樣的初心，你想去到什么樣的地方，你想達成什么樣的目標啊。然后價值觀就是你再去到這個地方的路上，你究竟要帶上什么東西，這個東西是一直指導以及約束以及引領你和你的團隊里面的每個人的。然后第二塊就是制度保障。績效考核，薪酬激勵，政委體系，組織架構等等。第三塊就是人，要讓每一個人都是傳承文化和技能的人。現在天團的各個團長和我們不都是傳承文化和技能的人嗎？第四塊就是? 培訓，宣傳，溝通，物化，時刻的口頭強化。

第三個問題? 關于創業

我個人認為也是三個方面：一個好的商業模式，目前我沒有，還是傳統的適當有一點點創新，但是這個是可以逐漸演變的，有的時候先讓自己活下來是更好的選擇。現在我初期活得勉強還行，我就開始琢磨怎么的商業模式能更輕更靈活更超高倍速發展。? 也是不斷思考發現的過程。

第二個方面就是一個好的團隊，最好能有四類人。創新型，執行型，營銷型，管理型（領導型）如果沒有。那你自己就得身兼數職。? ? 比如馬斯克，他是一個很好的創新型的人，但他缺乏管理的能力。

第三個方面就是了解你自己想要創造什么，有什么，擅長什么，對別人有什么價值，缺什么，缺的這些從哪里獲得。最好的方式是鏈接人，鏈接資源。我認為現在天團最大的價值就是兩個詞：成就、鏈接。

我今天的分享到此結束了，以后有機會再做其他方面的深入交流。如果大家有什么問題可以留言或者私聊我。

謝謝大家。 我愛你們。