雷軍的七字訣「專注極致口碑快」中，不知道是有意還是無意，「專注」排在第一位，雷軍的解釋是「少就是多」。他說，「在今天喧囂社會里面少就是多，當你少做一點事情的時候，當你專注做事情做好的時候就是多。」

什么是少就是多，我們來看兩個例子。

1、蘋果的例子（引自http://www.douban.com/note/516860384/）

1997 年喬布斯重返蘋果時，公司正掙扎在破產(chǎn)邊緣。當喬布斯去參加產(chǎn)品會議時，才發(fā)現(xiàn)，蘋果生產(chǎn)的電腦和外設產(chǎn)品又雜又亂，光 Mac 就有十幾款。喬布斯在會上實在受不了了，大喊：“停，這簡直是瘋了。”于是，他抓起一支筆，在白板上畫了一個田字格，在上方兩格中填入了消費者、專業(yè)人士，下方兩格中則分別填入了臺式機和筆記本電腦。從此，蘋果便發(fā)生了翻天覆地的變化。蘋果砍掉了所有與此無關的業(yè)務，只保留了這四種產(chǎn)品，公司得救了。

喬布斯將蘋果公司帶上正軌后，在一次年度業(yè)績排名前 100 的員工參加的精修會上，他又一次抓起筆，讓大家說出接下來應該做的 10 件事，然后劃掉那些他認為愚蠢的項目。經(jīng)過一番討論和調整之后，大家終于列出了 10 件重要的事，然后，喬布斯大筆一揮，把剩下的七項又統(tǒng)統(tǒng)劃掉了，僅保留了前三項，宣布說：“我們只能做三件事。”

蘋果是最早的 1 年只出一款手機的公司。以蘋果的研發(fā)資源，以 iPod 的銷售基礎，2007 年的蘋果是有力量出不同型號手機的。但蘋果只有一款 iPhone，至今也是每年在前一代的基礎上更新。相比諾基亞的機海戰(zhàn)術，蘋果甚至很長一段時間手機只有一種顏色，管你是小女生還是糟大叔，拿到的 iPhone 是一模一樣的。這種專注做到了極致，蘋果認為這一款是最棒的，只給你最棒的。與之帶來的好處是統(tǒng)一的物料供應鏈管理保證了良品率，也提高了生產(chǎn)效率和維修效率。

2、獵豹清理大師的例子（引自http://t.cn/RU33HVC）

獵豹二十人，把清理大師一路做到 2013 年中的月活躍 1000 多萬。但相對于電池醫(yī)生，清理大師還是小產(chǎn)品。電池醫(yī)生當時月活躍有 4000 萬。要有一個人來做艱難決定的時候又到了。2013 年 3 月，傅盛第一次動了念頭。他給幾個副總裁提了一句，全力做清理大師，停掉電池醫(yī)生。當時電池醫(yī)生月活躍幾千萬，投入已很多，副總裁們不理解，說，再看看，對清理大師信心不足。傅盛就憋回去了。到了 7 月，電池醫(yī)生雖然存量是四倍，但增速遠不如清理大師。

某一天，傅盛下了決心。2013 年 7 月，傅盛跟五個副總裁上廬山，開了獵豹歷史上第二次廬山會議。第一次廬山會議，做了“砸鍋賣鐵做毒霸”的決定。第二次，做了“傾盡全力做清理大師”的決定。停掉其它一切項目的新研發(fā)，包括電池醫(yī)生，把清理大師團隊從二十人追加到一百人，再到兩百人，研發(fā)投入上不封頂，包括把二十名精銳頭一回從安逸的珠海調到霧霾的北京，原本負責瀏覽器和手機安全的徐鳴和陳勇全部投入清理大師。

選電池醫(yī)生還是清理大師是選擇方向問題，但要不要選擇則是要不要專注問題。人的精力總是有限的，產(chǎn)品研發(fā)是一個多人參與的團隊工作，每個人的理解力不一樣。即便自己 100% 的能明確要做什么東西，但傳達給相關同事后，同事所理解的東西只能有 70~80%，最后做出的東西只有 50~60%。只有傾盡全力，背水一戰(zhàn)才有可能產(chǎn)生奇跡，才能讓最終做出的東西與自己想得東西越接近。

1 天 24 小時都在想同一個東西關注同一個東西，當然比其他人更容易成功。