案例：一位工作多年的HRM，最近剛剛跳槽到一家技術型企業，部門除了我以外還有一名招聘專員和薪酬績效專員。最近在工作中發現這位招聘專員資歷很淺，不能很好的判斷候選者是否合適。特別是我們公司主要招聘技術型人才，很多技術人員做事能力出眾但表達能力一般，結果一些比較優秀的候選者就這樣被招聘專員擋在了初試之外。

? ? ? ? 從案例中，我們看到了這名HRM的困惑是人才被擋在了面試第一輪，我們很多人第一時間是在想這是多少企業面對的現狀啊，憎恨于招聘專員沒有知人善任的水平，那么再高一點覺悟的人看到案例開始想一系列解決方案告訴讀者朋友們。其實，我本人更認為先把問題找出來，再把解決問題的思路理清楚比應景應情只是解決當前這一個問題要重要百倍，正如我國古代道家學派《老子》中講到“授人以魚，不如授之以漁”。

一，學會跳出專業圈，站在一個全局角度看待當前問題

? ? ? ? 人力資源部有時候會犯一個毛病，就是過于的專注專業技能，而沒有考慮對于整個公司角度發展而言的利弊。術業有專攻，我們是人力資源專業不錯，可是我們在招聘版塊做的工作，肯定不僅僅是招人事人員，我們隨便聊幾句就知道合不合適。面對的實際情況是，我們在招聘公司所有需求崗位及未來需求崗位人才。那么，我們應該聰明知道，對崗位的熟悉認知，是我們招到合適人才的第一步。你縱然有再高級的大腦，但很難做到全才。

? ? ? ? 首先，我們應該學會借力，每個部門都有大牛人物，即使不是大牛也至少比我們對崗位熟知程度要高。為什么不去和專業人士溝通各個領域人才的特點，什么人最合適？通常是什么性格？在技能方面的要求是什么？怎么合理判斷這個人合適不合適？當人力資源面試官清楚的知道了這些，是否已經避免了很多誤差。

? ? ? ? 其次，對于專業性強的人才面試，建議人力和用人部門同時進行面試，這樣也大大的減少了錯失人才的機率。

? ? ? ? 最后，必須要重點提出來的一個問題是，我們的面試官的職業素養和專業水平是否到位？我們非常清楚，優秀的平臺吸引更多優秀的人，面試者也會觀察和對比，這是一個雙向選擇的時代，作為面試官勢必要做到崗位勝任力，否則后話都是白談。

二，利用好“吸引”法則

? ? ? ? 人力資源部在企業人才發展戰略中起著非常重要的作用，“選育用留”全面負責管理。招聘是團建的第一步，選人是團建工作重中之重的工作。一個優秀的企業，需要一支優秀的團隊，一支優秀的團隊是由很多優秀的人才組成。然而，如此大任我們人力資源部的成員是否具備能力擔當此大任？

? ? ? ? 一個公司的幸事是有一個強大的人力資源部，人力資源部門是窗口部門，必須成員職業素質高，形象氣質佳，談吐得體，學習力強，工作狀態積極向上等；之后就是較強的專業技能。這樣的團隊，當然不是一來就有，需要培訓和規范的管理，只有人力資源內部做好培訓及管理，樹立起優秀團隊的形象，才會吸引更多的人才加入企業。

? ? ? 這就是榜樣的力量，很大程度上就是一種吸引法則。

三，有多大的能耐，擔多大的擔子

? ? ? 很顯然，如果張三就是一個小專員，你卻讓他去面試一個稀缺的技術大牛，我覺得不是員工的問題，是這個部門最高領導的問題，要么是你這個領導管理能力也不足，要么就是你工作根本不用心。

? ? ? ? 應該確立適合自己企業的《招聘面試》流程，比如面試基層員工誰初面？誰復試？誰確認offer？中層管理者面試流程？高層管理者、專業技術大牛面試流程？等都要確認，沒有規范的流程，眉毛胡子一把抓，肯定會問題層出不窮。

? ? ? ? 流程確認中，重點要分析的就是哪些具備面試什么崗位的能力，一般保證面試官的職級要比面試者崗位高一級，這樣的談話匹配度會更高；對較高職位，無法實現CEO直接面試，也要至少保證人力資源最高職位進行初試記錄，匯總面試人才報告，便于CEO篩選復試。高職位面試低職位，效果不會差，但低職位面試高職位，會錯失很多人才，這種匹配度其實就是我們常講到的，是否在同一個頻率，對于面試談話真的非常重要！

? ? ? ? 關于招聘，其實像案例中的這種問題，我想還不是最難的問題；如今，在企業在競爭與博弈的過程中，優秀企業會吸引優等人才，終將帶來整個企業的整體進步。時代的變化，人員的變化，一成不變的事物逐漸成為進步的桎梏。思維上、管理上、組織上的及時變革才能使企業走在時代變動的前面，而不是被逐漸淘汰。開放、效率、快樂、共贏是企業未來經營及人力資源管理的趨勢。對于優秀人才的渴望，成為每個企業的炙手可熱的的問題，在人力資源開發的道路上，我們HR們要探尋的問題真的還很多很多··········

? ? ? 最近很喜歡寶馬的一句營銷廣告語“時不我待，創造我們的時代”，我們的時代已經到來，各位朋友們讓我們攜手共進，創造更多美好的未來！

? ? ? 供己之力，愿共同學習成長，樺楠執筆以上。? ?