Kanban看板是一種可視化生產管理系統，利用看板卡來增強信號量、標記生產過程，促進系統漸進式變化，提高團隊協作的效率。本文主要包括以下內容：
- 核心理論：流動性、可視化
- 實踐方法：看板設計模式、可視化技巧、平衡群體智慧和個體差異
一、Kanban看板核心理論
1、起源
Kanban(看板)是一種生產管理系統，起源于1940年代的豐田汽車公司的TPS (Toyota Production System)。簡單來說看板是一系列簡單的視覺符號，它的出現是為了達到即時化生產（Just in time，JIT），JIT認為庫存會帶來成本以及浪費，而不是增加或儲存價值，這與傳統會計學不同，它鼓勵企業逐步消除庫存，以便削減生產流程中的成本，在管理中逐漸適應“零庫存”的狀態。
2、BASIC of Kanban：流動性
Cycle Time = Work in Progress / Throughput
Kanan看板系統的基礎理論是利特爾法則（ Little’s Law），由MIT （Sloan School of Management）的教授John Little于1961年提出：在一個穩定的系統 L中，長期的平均顧客人數，等于長期的有效抵達率，系統中的平均存貨等于存貨單位離開系統的比率（亦即平均需求率）與存貨單位在系統中平均時間的乘積。
the relationship between the average number of customers in a store, their arrival rate, and the average time in the store.
根據利特爾法則，跟蹤工作及其進展的最重要的目標是：限制在制品（Work in process，WIP），例如尚未完成制造過程的商品，或是停留在庫存倉庫或是產線上，等待著進一步處理的商品。
高質量地完成工作只有在工作以可持續的節奏流動時才有可能。發現并維持這一節奏只有在在制品小于團隊產能的情況下才有可能。— Jim Benson 《Personal Kanban》作者
看板的主要部分是故事卡片（Story Cards），上面顯示了你和你的團隊所需的所有必要信息。在基本設置中，故事卡片分為三個主要階段（列）——To Do(計劃做的事情）、In Progress (正在進行)、Done(完成)。根據實際的需要，還可以分為多個階段。你也可以使用泳道任務（swimlanes）拆分為不同類別，最后根據進程隨時移動狀態和泳道之間的問題。
3、可視化工作區
The power of Little’s Law to Kanban teams is not its ability to predict WIP, Thoughput or Leadtime. The true power lies in its ability to influence team behavior with its underlying assumptions.
像看板這樣的可視化系統因我們對視覺信息的偏好而成為了強有力的工具。真實地看到工作和流程有助于理解。看板墻可以作為一個簡單的信息節點，使任何人都能走過來并了解項目的當前狀態。— Jim Benson 《Personal Kanban》作者
看板方法要求團隊將組織處理信號的規則顯式化，利用精益度量體系對系統及時進行分析回顧，不斷優化信號處理模式。這就形成了一個完整高效的反饋閉環，最終建立一個具備自我完善能力，并能隨著組織發展和環境變化不斷演進的自適應系統。— 李興雙 中國工商銀行軟件開發中心
Kanban看板可視化的一些技巧：
- Kanban看板墻需放置于工作區醒目位置
- 不同事件類別使用不同顏色，緊急事件（URGENT）使用醒目顏色（紅色）
- 故事卡片常規要素：編號，標題，負責人，截止日期
- 故事卡片疊加要素：重要度，約束條件，延期原因等特殊描述
- 照相機定期快照（周），及時復盤總結（月）
- 限制進行中（In-Process）事件數量，限制已經完成（Done）事件數量（折疊或者更換新的Kanban看板墻）
總之，Kanban看板系統的本質意義在于促進團隊成員對作業流程、過程和風險達成共同理解, 可視化的作用在于增強不確定風險的信息量（故障、阻礙因子、延期原因、特殊要求等），促進系統各方及時作出響應，或者通過快照機制隨時復盤、研究改進措施。
二、Kanban看板實踐注意事項
1、看板墻設計模式
** Conway's law：Any organization that designs a system (defined broadly) will produce a design whose structure is a copy of the organization's communication structure.**
康威定律指出：任何組織在設計一套系統（廣義概念上的系統）時，所交付的設計方案在結構上都與該組織的通信結構保持一致。設計一套可以落地的看板墻規則，第一個步驟不是按照教科書照搬其他企業的看板墻風格，而應首先畫出自己所在組織的架構圖。其內容包括管理架構、關聯方和關注重點，在此基礎之上再設計橫坐標（Workflow）與縱坐標（Items）, 應當盡可能地使看板墻符合組織結構，而不是相反。
規模的增長很容易讓工作陷入停滯，溝通成本加上工作劃分會導致效率變化。具體表現為團隊之間在工作時間里召開的溝通會議呈指數增長，不同團隊的工作量差別很大，不同團隊的工作節奏紊亂脫節。Kanban看板實踐中，應考慮上述情況，在技術上作出特殊處理：例如當團隊規模較大時，對看板墻進行拆分，不同的業務單元使用不同的看板，綜合管控部門聚焦于較大標的，而技術實現部門側重于細節。切記只有當工作可以劃分時，你才可能通過增加團隊成員來提高效率。
2、平衡群體智慧與個體差異
保持群體智慧的唯一方式是保護每個人的獨立性。--喬納-萊勒（Jonah Lehrer）
群體會對特定類型的問題給出較好的答案。當大量的人做出回應時，他們產生了很多答案，但其平均值、中位數或最常見的回答往往會是一個很好的答案。這比人們被彼此隔離來發表獨立意見更為可行。......但是，當人們看到別人提供的答案后，就出現了一些不好的事情。人們會修改自己的答案，從而造成最后的答案集合變得不夠多樣化，這樣最好的答案就可能無法脫穎而出。人們通過強化會變得更加自信，但是精確度卻沒有改進。群體智慧依賴于多樣性和獨立性。在社交網絡上（以及在企業、組織和政府機構工作的人員團隊中），同事壓力和主導人物可能會降低該團體的智慧。（《火的禮物-人類與計算技術的終極博弈（第4版）》，Sara Baase）
具體落地實踐中，需要承認不同團隊、不同團隊成員的個體差異。這里所說的個體差異主要表表現為性格差異，它通過人對事物的傾向性態度、意志、語言、邏輯、行為方式等方面表現出來。一般情況下，隨機組成的團隊成員之間，心理風格的差異會非常顯著。例如在感知方面，可以劃分為亢奮敏感型、被動感知型等；在信息反饋習慣上，存在主動型和滯后型；在計劃性方面也有不同的偏好傾向，有人喜歡按部就班的任務模式，有人善于臨機應變，處置緊急情況更能觸發神經亢奮，然前者則容易陷入焦慮和挫敗感。組織模式可以簡化為兩種，矩陣式：適用于團隊成員之間技能、心理強度較為均勻的理想情況；另外一種是集中式：由一名心理風格較為平和的成員負責日常溝通、統一維護看板墻，即適當緩沖敏感型成員的過度信息輸出，另外主動輪詢其它被動型成員。
3、慎用“高級”看板
不管什么時代什么組織，優秀管理的本質就是鼓勵準確信息迅速向上、橫向和向下傳遞，而最重要的是向上傳遞。在Kanban看板實踐中，我目前的判斷是不建議套用傾向量化方案的“高級”看板。
麥克納馬拉曾在福特汽車公司和五角大樓都創下管理奇跡的“神童”，在越南戰爭中使用量化準則來指揮越戰，卻導致越戰的美軍在結構上鼓勵虛假信息向上傳遞：軍隊從上到下都渴望好消息，于是心照不宣地制造、傳遞假消息，甚至發明出所謂“尸體數”、“小便數”等荒唐可笑的考核指標，造成嚴重后果。麥克納馬拉也因為自己的過于“聰明”、剛愎自用，在戰爭決策上神話破產、風光不再。
“每個定量指標都表明我們正在打勝仗。— 麥克納馬拉”
量化的破壞性經常被人忽略：第一，機會成本。量化是很耗時的，大量寶貴的管理時間浪費在量化上，做其他重要事情的時間就減少了。第二，量化容易誤導決策。定量信息造成了各種各樣錯得離譜的決策。
當你的組織還遠遠沒有達到精益生產、杜絕延期的境界之前，將敏捷的Kanban看板應用急用進入量化范疇，是不明智的。
