關(guān)于公關(guān)小組的案例分析
背景：膠原蛋白腸衣行業(yè)是一個特別封閉的行業(yè)，可能大多數(shù)人都沒有聽說過這個行業(yè)。目前，這個行業(yè)特性是技術(shù)封閉，一家企業(yè)和一家企業(yè)從工藝，設(shè)備，到管理模式都有很大不同。目前國內(nèi)做的最好的是廣西神冠控股集團。它是世界上第三大腸衣生產(chǎn)企業(yè)。現(xiàn)在，國產(chǎn)腸衣行業(yè)還都是用的是國外70年代的設(shè)備和工藝，由于工藝落后，和神冠對整個行業(yè)技術(shù)封鎖和壟斷讓一些中小企業(yè)很難做下去。當然神冠技術(shù)也是非常落后的，倒是它做了幾十年了。形成了一套嚴格標準化流程，所以能夠保證產(chǎn)品質(zhì)量的相對穩(wěn)定。我想解釋一下為什么叫產(chǎn)品質(zhì)量的相對穩(wěn)定而不叫合格率是多少。（這個概念是企業(yè)品控檢驗合格的產(chǎn)品在市場使用中經(jīng)常不合格。也就是說企業(yè)品控不能保證產(chǎn)品真正意義上合格。）神冠可以做到自己檢測合格品有百分之85市場也認為是合格的。國外先進工藝可以做到百分之95。
我們企業(yè)現(xiàn)狀：公司成立時只有一個技術(shù)副總懂技術(shù)和工藝。其他人沒有人懂，可以說完全是小白。而這個技術(shù)副總也不是特別懂，可以說是個二把刀。這樣導致企業(yè)沒有任何標準，也沒有任何工藝可言。
具體內(nèi)容：
? 說完整個行業(yè)大背景，說說企業(yè)具體情況吧。我分為三個階段去說：第一是，從無到有階段。第二，標準化建立階段。第三，骨干員工分分離開階段。
第一，從無到有階段。
剛才說了，除了技術(shù)副總我們都沒有接觸過腸衣。我們當時只有一本技術(shù)副總給的腸衣工藝操作規(guī)程，這本規(guī)程可以說就是一本參考意見書。只能讓你知道做腸衣有多少到工序，沒到工序具體干什么。最具體一些數(shù)據(jù)指標都是非常模糊的。
? 在這樣的環(huán)境下，還把整個生產(chǎn)部分成了兩個車間為了保密，我是負責原料到半成品車間的車間主任。
剛開始人數(shù)比較少，抱著研究和學習的態(tài)度去努力實驗，用了3個月時間我們就把產(chǎn)品做出來了。這個過程在整個行業(yè)也是最快的。我總結(jié)了一下有這么幾點：
1，領(lǐng)導親自帶頭。我們副總每天都在生產(chǎn)現(xiàn)場，指揮指導。
2，所有人對新鮮事物的好奇，想辦法也要了解。因為大家都不懂，所以反而激發(fā)了大家對未知的探索。
3，當時企業(yè)非常有激情，大家都對未來床充滿了希望，大家都是建廠員工，只要企業(yè)發(fā)展起來，我們都可以獲利。
4，不斷溝通交流，雖然我是車間主任，那是因為自己有一定管理經(jīng)驗但是，所有人起步都是一樣的，我在這個過程中也就是做一些資源分配和組織保障作用。所有人都可以對這個問題進行交流提出意見，讓后大家去實行，沒有誰對誰錯，因為大家也都不懂。技術(shù)副總也不權(quán)威。
5，組織保障做的好，加班費，加班餐，提升空間。都非常好。從一個新員工到班長這個角色，只要你努力，可能就是幾個月時間。所有和生產(chǎn)相關(guān)部門優(yōu)先從生產(chǎn)部門選人才。這樣大家就更加有激情了。
第二個階段是標準化建立階段
經(jīng)過三個月努力我們把產(chǎn)品做出來了。產(chǎn)品合格率我們自己檢驗的合格率都不到百分之三十。那怎么辦，只能想辦法提升產(chǎn)品合格率。總經(jīng)理是青島人，他從海爾出來的。也不斷給我們講海爾的微團隊。然后，我們以車間為單位建設(shè)公關(guān)小組。
這個過程不得不說幾個背景，第一是技術(shù)副總和總經(jīng)理不和，從要建立公關(guān)小組開始，他就不在深入一線了。第二，我明白了老板建這個企業(yè)目的是什么其實就是為了利用責任有限公司和所有人對這個行業(yè)不清楚以為是多么高科技而掙快錢。所以只要把產(chǎn)品做出來，他就壓縮一切開銷，加班費，這些所有福利都沒有了。所以公關(guān)小組其實是總經(jīng)理一廂情愿的。
公關(guān)小組成立什么都沒有，資金保證，隸屬關(guān)系，怎么開展等等。最后就成了為了應(yīng)付的一種造假手段。誰在這個過程中造假越多，誰就能讓領(lǐng)導夸獎。當然不是總經(jīng)理夸獎而是技術(shù)副總夸獎。有人想問怎么能造假了，沒人管嗎？不是沒人管而是沒人懂。
總經(jīng)理一共來了3個月就辭職不干了。
企業(yè)目的也變成了，怎么能省錢，怎么能應(yīng)付領(lǐng)導檢查。我們企業(yè)領(lǐng)導檢查參觀頻率非常高。幾乎每個星期兩次。目的是為什么這里就不說了，由于前面說了，大家都懂的。
第三個階段，骨干員工的離職。
這個過程其實是一種必然趨勢，只要你還想干一番事業(yè)那么你就不可能在這待下去了。
這個過程中走了5位高層領(lǐng)導。車間主任級別員工先后走了8位。普通員工不計其數(shù)。當然我現(xiàn)在也離職了。
這個案例里面幾乎包含了中小企業(yè)的現(xiàn)狀。還有非常非常多的管理問題。當然這個案例也比較宏觀還有很多微小的案例就不在這里一一說明了。希望通過這個案例大家對中國中小企業(yè)，尤其中小制造業(yè)有個直觀認知。
