★ 借鑒生物進化的規律，尋找企業進化的道路，應對外部變化與產業變革。
最近十年，是不斷變化的十年?？萍碱I域，5G、無人駕駛、區塊鏈和人工智能，我們身邊不斷出現最新的科技產品、解決方案或創新服務。創業領域，2014年開啟的“雙創”熱潮至今，創業公司不斷涌現，每天新注冊的公司數量甚至超過1萬家。投資領域，新品牌的風險投資和天使基金如雨后春筍一般，截止2019年底中國備案注冊的風險投資基金超過7000支，投身于一級市場的人民幣基金總額更是超過1萬億元。而2020年，則是黑天鵝事件頻發的一年...
在如今這么一個快速變化，又充滿不確定性的時代，無論是大型企業還是創業公司，應該如何持續進化，才能跟上外部環境的變化，使自己不被時代和競爭對手所淘汰，成為了對每個企業來說都至關重要的問題。我們發現創新，在企業進化的過程中扮演著重要的作用。那我們究竟應該“如何利用創新，引領企業進化”？
如果說我能看的更遠一些，那是因為我站在巨人的肩膀上。
這是牛頓寫給同樣是著名物理學家胡克的一封信中說的話。為了回答“如何利用創新，引領企業進化？”這么一個相當復雜的問題，我們需要更加多元化的思考。思考的維度涵蓋：歷史的經驗，跨行業經驗和案例的經驗。所以本文的內容，會跨越歷史、生物與科技3個維度，30多本相關書籍的沉淀，以及 Stories 過去4年在創業公司早期孵化與大型企業創新咨詢上的案例經驗，提煉出1個企業未來創新發展的“進化戰略”。我們嘗試回答以下三個問題：1. 企業為什么必須持續進化，2. 企業進化與生物進化有什么共同規律，3. 企業進化的成功案例與實施過程。
01 變革或被變革，企業為什么必須持續進化？
1.1 百年不斷變化的硅谷歷史，一條永恒不變的變革規律
當我們談到創新，一定會想到的地區就是硅谷。如今，全球各地都在嘗試在當地興建屬于自己的“硅谷”，馬來西亞的多媒體超級走廊、阿聯酋迪拜的互聯網城、印度班加羅爾的 eCity、中國的中關村科技園等。但又似乎沒有任何一個國家和地區，能夠真正超越，甚至是接近硅谷在全球科技發展歷史上達到的成就。更少有人了解，我們現在所熟悉的硅谷，其發源地圣克拉拉（Santa Clara）——英特爾公司總部所在地，早年間還只是成片成片的果園，世界上最大的水果生產基地之一。
從早年的水果生產基地至今，在硅谷整個百年的發展史上，我們發現一條永恒不變的變革規律：少數個人的離經叛道 → 創業公司的野蠻生長 → 不可避免的產業革命。怎么理解這個過程？
一開始，只是少數幾個離經叛道的家伙去嘗試開拓一個全新的市場，他們設計出粗糙的原型，吸引了第一批天使用戶和發燒友，同時也吸引了大量的跟風者。于是這個市場開始迅速野蠻生長起來，資金也開始流入這些企業，獲得了大量科技媒體的報道，市場急劇膨脹起來。然后，或者是創業公司獲得投資迅速發展壯大，或者是有大型企業投資并購開始下場收割，最終市場上只會留下少數幾個玩家，把市場瓜分殆盡，完成了不可避免的產業革命。歷史一次次重演，頻率越來越高，這樣的模式，還會繼續下去。
1.2 要么變革別人，要么被別人變革
在一次次產業變革的過程中，有新物種誕生，意味著一定也有傳統企業被淘汰。我們將以知名的傳統科技企業柯達（Kodak）為案例，剖析這家舊世界的大型企業，當年在面對隨著產業變革所出現的“新物種”時，是如何思考和應對，并最終導向了怎樣的結局？
在“膠卷時代”的鼎盛時期的1997年，柯達常年壟斷全球2/3的膠卷市場份額，市值310億美元，員工14.5萬人，專利1萬余項?？逻_的由盛轉衰，很多人都將問題歸結為太執著于傳統影像業務即膠卷，從而錯過了由“膠卷時代”向“數碼時代”轉型的大趨勢。
但非常諷刺的是，世界上的第一臺數碼相機，就于1975年在柯達應用電子研究中心被發明問世。
發表在紐約時報上的文章《At Kodak, Some Old Things Are New Again》，記者 Claudia H. Deutsch 采訪柯達電子工程師 Steven J. Sasson。作為第一臺數碼相機的發明者，當 Sasson 將第一臺數碼相機帶到柯達管理層面前時，由于巨大的體積，以及擔心會影響傳統膠片相機及膠卷業務的營收，管理層給予的回答讓他沮喪：
這玩意兒（數碼相機）很可愛，但你不要跟別人提起它。
當 John D. Baloga 博士，在柯達工作了31年的技術總監，回憶柯達傳統的研發模式時提到：
Kodak 的創新中心，之前像是一個完全封閉的內部系統。研究員都只愿意藏著掖著，一些研究員被解聘了只是因為他們負責的研究項目信息可能被外界知道了。
柯達在傳統膠卷業務的長期壟斷，消磨了管理層對于創新的渴望，阻礙了柯達的“自我進化”。
柯達在2013年正式提交了破產保護申請。這家真正的百年老店（成立于1881年），曾經的世界最大膠卷生產商，最終走下了神壇。而與柯達形成鮮明對比，就是它在全盛時期的競爭對手富士（Fuji）。在柯達逐漸滑向破產的10年間，富士卻將自己從35毫米膠片的生產商，轉型成為多元化的數碼影像技術供應商。雖然富士仍然在生產膠片，但占全公司銷售額的占比已經非常低。大部分的收入來自于多元化的其它業務，包括制藥、醫療器械，以及與施樂合作的辦公設備業務。
從柯達 vs. 富士的案例里我們可以看到，舊世界里的大型企業在經營和發展過程中，不能由于傳統業務的長期壟斷，消磨了管理層對于創新的渴望，阻礙了企業的“自我進化”。如果大型企業無法持續地“自我進化”的話，將無法快速響應外部世界的變化，并逐漸被產業變革過程中誕生的新物種淘汰。
02 企業進化與生物進化的共同規律
企業想要持久生存保持基業長青，持續地“自我進化”是唯一的出路！那么企業具體應該如何進化？是否有模型和案例可以參考？企業進化可以從生物進化中借鑒到什么？
俗話說“老辦法解決不了新問題”，為了回答這幾個問題，我們需要暫時從老的思維模式里跳脫出來，換一個生物學的角度看待進化問題。因為企業需要進化，生物同樣需要進化。企業的進化，可以從生物的進化過程中借鑒到寶貴經驗。生物進化的歷史上，有兩個最重要的原則：1. 自然選擇，2. 突變。
2.1 自然選擇，物種的起源
提到生物進化，我們無法避開的一本重要著作，是查爾斯·達爾文在1895年出版的《物種起源》。達爾文在書中提出了生物進化論，被認為是有史以來最偉大的生物學家。生物進化論后來也成為對世界影響最大的科學理論之一。
1831年，達爾文登上了小獵犬號，開始了著名的環球之旅，整個航行歷時將近5年。小獵犬號在行進到加勒帕戈斯群島時，他在不同島嶼上采集的鳥類標本。這些標本在日后，極大地打開了達爾文的思路，成了《物種起源》一書的重要觸發點。回到英國之后，達爾文花了差不多20年的時間，撰寫和完善自己的研究和發現，構筑起了生物進化論這一科學理論，并最終出版了《物種起源》一書。
《物種起源》里面提出了兩個重要理論：1. 物種進化理論，即所有的動/植物，都是由較早期、較原始的形式進化演變而來的。2. 自然選擇理論，即所有生物都是通過“物競天擇、適者生存”的選擇淘汰后留下來的。當面對外部環境的變化，和生物之間的生存競爭，那些能夠及時自我調整與進化，以適應外部變化的物種，在經過了長期的自然選擇之后才能夠存活下來。
2.2 突變，語言才是人類進化的最關鍵因素
在漫長的生物進化歷程里，人類通過持續不斷的進化得以長久地生存了下來。人類本身，就是一個適應外部變化，經過長期的自然選擇之后生存下來的物種。而在人類適應自然選擇的宏大歷史進程中，是什么重要因素使得我們最終成功地從猿進化到人？美國歷史學家賈雷德·戴蒙德，在其著作《第三種猩猩》里提出一個大膽的假設，他認為：語言，才是人類進化并且最終稱霸地球的關鍵因素（沒有語言，人類只是自我的一座孤島）。
戴蒙德同樣也是《槍炮、病菌與鋼鐵》，這本于1998年榮膺普利策獎一書的作者，他開創了標志性的以“氣候、環境、物產、科技”等視角研究人類的歷史的模式。戴蒙德把人類稱為“第三種黑猩猩”，這是因為黑猩猩、大猩猩這些類人猿，與人類的相似性實在太高了，人類與黑猩猩的基因差異只有1.6%。
戴蒙德發現，人類持續進化的過程中，生理結構發生了多次突變。大腳趾的突變使得人類開始直立行走，拇指對屈使得人類開始使用工具。但是直立行走和工具使用，都沒有帶來文化和藝術的進步。智人誕生后的最初10萬年里，這種情況也沒有改變。直到6萬年前毫無征兆地迎來了突飛猛進，藝術、文字、農牧業等創新源源不絕地出現，最終發展為現代文明。而這一切都起源于人類生理結構上的一處突變：喉部的變化。
發音器官喉部的變化，使得人類有使用語言的能力，這種能力就是我們喉部的特殊構造賦予我們的。因為語言，需要有復雜的聲音系統，也就是說我們要有能發出多種不同聲音的能力，才有可能組織語言。喉部的特殊構造讓我們擁有了語言的能力，而我們又通過語言，獲取了其他群居動物無法比擬的溝通能力。猴子通過相互梳理毛發來溝通，而人類可以通過語言來進行更加復雜的溝通。由此，語言交流成了更好的選擇。幫助人們傳遞連貫、復雜的信息，因此開啟了通向文明的大道。
整個過程中我們發現，某個環節看似意外的“突變”，對人類文明的進化產生了重大的影響。喉部的演化，讓我們發明出語言，可以進行更有深度的交流與學習。突變，有可能變得更好，也有可能變得更差，但整體上隨著長時間的積累，生物會進化地更加適應環境。而我們必須去嘗試，去承擔突變過程中的隨機性。因為如果不這么做的話，以我們人類為例，我們每個人都只會是上一代父母100%的復制品，繼承了100%的 DNA 信息，沒有進化，一模一樣，不會更差，但也不會更好。
2.3 生物與企業進化的共同規律：鏈接、催生、進化
自然選擇和突變，是我們從生物進化過程中學習到的重要規律。而企業進化，是否能夠從生物進化過程中借鑒經驗？或者說，企業進化和生物進化過程是否有共同的規律？在討論這個問題之前，我們必須先提到生命進化歷史上最重要的發明：復雜細胞。
英國著名生物化學家尼克·萊恩在其著作《生命的躍升》里，介紹生命進化歷史上十次最偉大的“發明”：生命、DNA、光合作用、復雜細胞、有性繁殖、運動、視覺、熱血、意識、死亡。地球生命的歷史雖有超過40億年之久，但成就今日大千世界的，其實也只是生命進化歷程中的十次重大躍升。正是這十次“生命的躍升”，讓地球不同于太陽系中其他星球，顯得如此與眾不同。其中復雜細胞的產生（原核生物向真核生物的轉變），是地球生命史上最重要的一次轉變，如果沒有這次轉變，就沒有今天我們身邊的鳥語花香，當然也不會有人類。
我們知道，細胞是生命體的最小結構和單位，由細胞膜、細胞質和細胞核組成，就是在細胞核里，存放著載有遺傳基因的 DNA 。最早的生命屬于單細胞生物，由于體內沒有真正的細胞核，因此被稱為原核生物。原核生物早在38億年前就已經出現，此后的18億年時間內盡管出現了氧氣，但是生命卻依然處于原地踏步的狀態。
在距今20億年前的某一天，一個原核細胞鉆進另一個原核細胞體內變成了真正的細胞核，真核細胞就在如此偶然的情況下誕生了。與古板保守的原核細胞不同，真核細胞喜歡折騰。距今12.6億年前，大型多細胞生物出現。距今6億年前，復雜多細胞生物興起。距今5.4億年前，寒武紀大爆發來了。自此之后，生命演化進入了快車道，脊椎動物出現和登陸、恐龍崛起、哺乳動物興盛、人類誕生等，這一切都屬于真核生物事件。正是真核細胞的出現給了生命向前演化的無限種可能。
生物學中，形容一個細胞鉆進另一個細胞從而形成一個新細胞的過程叫：細胞融合。細胞融合在生物學具有非常重要的地位，1975年 Kohler 和 Milstein 兩位英國教授，將兩種細胞融合而創立了單克隆抗體技術，是我們目前治療癌癥的重要技術之一。并因此獲得了1984年諾貝爾獎。
細胞融合需要經歷三個步驟：1. 異種細胞，2. 細胞誘導，3. 細胞融合。或者說：鏈接、催生、進化。鏈接，是指兩個異種細胞之間的碰撞或接觸。催生，是指異種細胞必須經誘導劑才能融合。進化，是指兩個異種細胞融合成一個新的個體。
生物與企業進化的共同規律：鏈接、催生、進化
如果我們把生物進化過程中的目的、過程和關鍵點，與企業進化過程做對比的話，會發現一些非常有趣的共通點。
生物進化的目的，是為了長久地延續種族的命脈。企業進化的目的，是為了做成一家“百年老店”。兩者的共同點，都是為了生存。生物進化的關鍵，是突變，這一在生物發展過程中的“非正?！鼻闆r。企業進化的關鍵，是創新，這一看上去和目前企業的主業或方向并沒有直接關系的產品或服務。兩者的共同點，都是過程中的“錯誤”。生物進化的過程，三個步驟分別為：異種細胞、細胞誘導、細胞融合。企業進化的過程，三個步驟分別為：開放創新、加速孵化、投資并購。兩者的共同點是，過程抽象出來都是：鏈接、催生、進化。
生物，害怕被外界不明的、更大或更快的新物種吃掉。對于被吞噬的恐懼，或者說生存的欲望，促使生物持續進化。企業，同樣害怕被外部體量更大、或速度更快的創業公司超越。對于被變革的恐懼，或者說成為百年老店的欲望，促使企業也必須持續進化。
在了解了企業進化與生物進化的共同規律之后，我們進入實戰環節。我們會以真實的企業案例，詳細剖析未來的企業“進化戰略”。
03 大型企業的“進化挑戰”，從 Google 到 Alphabet
全球市值排名第三的 Alphabet Inc.，是一個“自我進化”的成功案例。而 Alphabet 的前身正是硅谷互聯網巨頭 Google，一個敢于自我顛覆，甚至顛覆成熟的企業架構的典型案例。當面對外部環境的變化，Google 設置了特別的業務部門保持對外的“鏈接”，使用正確的工具方法不斷“催生”創新產品與創業公司。經過多年的努力，持續的投入，不斷的試錯，Google 最終在2015年將旗下不同的資產整合入控股公司 Alphabet，完成了從 Google 到 Alphabet 的“進化”。過程中具體經歷了哪些步驟，我們詳細來看。
3.1 鏈接，Google 的邊界探索與邊界拓展
創始人 Larry Page 在一封公開信的開頭曾寫到：
Google 不是一家循規蹈矩的公司。Google 本身也在研發各種新產品，我知道 Sundar Pichai 會繼續專注于創新——繼續拓展 Google 的邊界。
就像 Larry Page 提到的，桑達爾·皮查伊（Sundar Pichai）會專注于拓展 Google 的邊界。而 Google 內部不斷走出舒適區，最適合向外“鏈接”拓展邊界的部門，無疑是 X Lab。
正是從 X Lab，走出了日后人們耳熟能詳，也是目前全球估值最高的無人駕駛創業公司：Waymo。早在2005年，Google 的兩位創始人，就把 Stanford 大學教授 Sebastian Thrun 挖來，加入當時 Google X 實驗室（日后的X Lab），負責并啟動了 Google 街景項目。從 Google 街景逐漸發展出了 Google 無人駕駛技術，以及現在我們熟悉的 Google 圍繞無人駕駛技術成立的 Waymo 公司。
正是通過 X Lab，保證了 Google 能從外部吸引到頂尖的人才加入內部的創新項目，并在合適的時間點反向把內部的創新項目獨立成創業公司，市場化運營并獲得外部融資。
當然除了 X Lab 之外，Google 內部還有其它業務部分，時刻保持著對外部創新資源的敏感性。特別是 Google 的早期投資基金 Google Ventures 與成長期投資基金 Google Capital。
這樣的整體架構，既保證了 Google 內部創新研發資源的充分“鏈接”（Google Labs、X Lab），也保證了能充分“鏈接” Google 外部的創新研發資源，并在必要的時候可以參與其中（Google Ventures、Google Capital）。
3.2 催生，Google 的創新工具與理論方法
Google 設置了 Google Labs、X Lab、Google Ventures 和 Google Capital 四個業務部門，負責“邊界探索”的工作。但是只有組織架構是遠遠不夠的，在組織架構之上 Google 還有四種實踐工具和兩套理論防范，來具體落地實施“邊界探索”的工作。四種實踐工具分別是：加速計劃、原型產品、創新空間和投后服務。兩套理論方法是：設計沖刺、OKR。
以其中的一套理論方法設計沖刺（Design Sprint）為例。
《設計沖刺：Google 風投如何5天完成產品迭代》是由 Google 內部的資深員工提出的一套創新理論。起因是 Google 之前投資了大量的早期創業公司，而這些創業公司每天都會面對各種各樣至關重要的難題：應該把主要的人力物力用于何處？應該如何起步？腦袋里的創意進入現實生活后有多大的成功率？
提出《設計沖刺》最原始的目的，是為了解決 Google 自己的內部創新項目（搜索引擎、電子郵箱、無人駕駛汽車），以及 Google 投資的創業公司（23andMe（基因技術）、Slack（即時通訊）、Nest Lab（智能家居））所面臨的核心問題。
正是因為使用了類似《設計沖刺》這樣的工具方法，真正激活了 Google 內部的創新項目和創業公司，當這些項目和公司面對重大決策問題的時候，能夠起到類似潤滑劑的作用，在關鍵時刻給予真真正正的幫助。
3.3 進化，從 Google 到 Alphabet
時間來到在2015年，Google 進行了一項重大資產重組。將上市公司 Google，和其它多家關聯公司，一并整合到控股公司 Alphabet 旗下。重組后的 Alphabet，是英文字母表的意思，按照創始人 Larry Page 的說明：
我們非常高興能將新公司命名為 Alphabet，因為它寓意一組代表語言的字母，而字母人類誕生以來最重要的創新之一，字母也是我們用 Google 搜索進行索引的核心方式！我們也喜歡這個詞的另一重含義，即“Alpha-bet”（Alpha 代表高于基準的投資回報），這正是我們努力的目標！
“進化”后的 Alphabet，旗下的生態布局，除了原上市公司 Google 涵蓋了目前的主營業務：Android、Chrome、YouTube、Google Play。母公司旗下的其它子公司業務，包括：X Lab、Calico、Nest、Google fiber、GV / CapitalG / Gradient Ventures /?Google.org、Launchpad Accelerator。以及其它通過投資并購方式進入 Alphabet 的項目公司，以及其它已經上市的項目公司。
Larry Page在公開信的結尾提到：
對我和布林來說，Alphabet 的誕生，是 Google 生命中一個非常興奮的新篇章。
總結 Google 的“持續進化”戰略：戰略層面，Google 充分“鏈接”外部的創新資源，Google 眼鏡和 Waymo 無人駕駛技術都是 Google 投入的機會成本。戰術層面，認清“自我進化”是一個難度極高的復雜工程，所以設置了 X Lab、Ventures 和 Capital 等業務部門，不斷“催生”創新產品與創業公司，并且盡量讓這些業務可以獨立運營。為之后從 Google 到 Alphabet 的“進化”奠定了基礎。
Alphabet的誕生，就是Google的“自我進化”，一個完整的“鏈接、催生、進化”的過程！
04 搭建生態，勇敢試錯
企業開放創新引領進化，是一個漫長的歷程。過程中一定會遇到很多變化：企業應該如何面對“變化”？
4.1 通過搭建生態，應對外部變化
X Lab 的創新產品里，曾經有一款非常經典的產品：Google 眼鏡（Google Glass）。它是一款針對大眾消費市場，配有光學頭戴顯示器的 AR（增強現實）穿戴式設備，可以直接在用戶眼前呈現影像。但之后 Google 眼鏡的發展并不成功，各種問題接踵而來：耗電量大、發熱量大、沒有配套功能、工業設計不合理、用戶體驗不好（造成用戶斜視）等。最終導致2015年初，Google 宣布將停止生產針對大眾消費市場的 Google 眼鏡。
但其實 Google 眼鏡并沒有“死”，繼續在 Google 整個創新生態里繼續“鏈接”和“催生”，與更多的開發者和企業進行對接。并最終在2019年發布了 Google Glass Enterprise Edition 2（企業版），已經在物流、制造、衛生保健及其它行業里得到了采用。企業版的殺手锏應用是，眼鏡集成的 AR 顯示屏在投射有用信息的同時，可以讓人們騰出手來完成工作。Google并沒有“賭”Google眼鏡的消費者版本一定會大賣，而是通過搭建好自己的創新生態，讓不同的產品及不同的版本，持續地在這個生態里“鏈接”與“催生”。
我們 Stories 服務的客戶，橫跨了跨國企業、合資公司、民營企業和非盈利組織。有趣的是，我們發現沒有任何兩家大型企業客戶，在“鏈接、催生、進化”的過程中，搭建的模型框架，或使用的工具方法會是相同的。
跨國企業，比較早接觸開放創新，更加關注創新的標準化流程。民營企業則正相反，會更加實際關注落地結果，或者說“結果導向”。跨國企業，更加傾向于自下而上的創新流程，鼓勵企業內部的員工積極參與。民營企業，更加傾向于自上而下的創新流程，集團從整體戰略規劃和資源布局上會給出1到2條明確的創新方向，之后交于專門的創新團隊落地執行。
4.2 試錯成本不高，錯過成本更高
企業開放創新引領進化的過程中，一定也會犯很多錯誤：企業應該如何面對“錯誤”？
X Lab 里針對消費市場的 Google Glass 并不成功，但我們不應該將視角聚焦在某款創新產品的失敗上，而是站在整個 Google 的視角，正是因為有 X Lab 里各種勇敢“試錯”的嘗試和承擔，最終走出了我們現在看到估值1750億美元的 Waymo 無人駕駛汽車公司。在大型企業踐行“鏈接、催生、進化”的過程中，一定會有類似 Google 眼鏡這樣的項目產生，但這是企業“自我進化”過程中必須要經歷的過程和付出的代價。
正如小米的創始人雷軍，在2018年小米登陸港交所上市時曾說：“有機會一定要試一試，試錯的成本并不高，錯過的成本更高！” Facebook 早期投資人 Peter Thiel 也曾說過：“在一個變化如此快的世界里，你最大的風險就是不冒風險?！?/p>
“鏈接、催生、進化”所組成的企業“持續進化戰略”，是我們從生物進化過程中總結的規律，我們認為也同樣適用于企業的創新與進化。為了生存，生物需要“自我進化”，企業也同樣需要“自我進化”。
我們相信，鏈接、催生、進化！我們希望，在一個瞬息萬變又充滿不確定性的時代，協助客戶“持續進化”。我們一起，保持思考，保持前行~
參考來源
1. At Kodak, Some Old Things Are New Again，Claudia H. Deutsch，The New York Times，2008
2. Why Silicon Valley Will Continue to Rule，Leslie Berlin，Wired，2015
3. 《Fred Terman at Stanford：Building a Discipline, a University, and Silicon Valley》，2004
4. G is for Google，Larry Page，2015
5. 《硅谷之謎》，吳軍，2015
6. 《硅谷生態圈：創新的雨林法則》，Victor W. Hwang，2015
7. 《硅谷百年史：偉大的科技創新與創業歷程(1900-2013)》，Arun Rao/Piero Scarruffi，2014
8. 《硅谷之火：PC從夢想到現實》，Paul Freiberger / Michael Swaine，2001
9. 《時間機器：施樂帕克與計算機時代的黎明》，Michael A.Hiltzik，2001
10. 《物種起源》，Charles Darwin，2013
11. 《第三種猩猩：人類的身世與未來》，Jared Diamond，2013
12. 《生命的躍升：40億年演化史上的十大發明》，Nick Lane，2016
13. 《槍炮、病毒與鋼鐵：人類社會的命運》，Jared Diamond，2006
14. 《重新定義公司：谷歌是如何運營的》Eric Schmidt，2015
15. 《設計沖刺：谷歌風投如何5天完成產品迭代》，Jake Knapp / John Zeratsky/Braden Kowitz，2016
16. 《OKR工作法：谷歌、領英等公司的高績效秘籍》，Christina Wodtke，2017
17. 《YC創業營：硅谷頂級創業孵化器如何改變世界》，Randall Stross，2014
