翻開騰訊傳，有一張騰訊大樓的照片，下面的有這樣的一段文字：20多年前的馬化騰一定不會料到，自己能有機會在校園背面建一座39座層高的騰訊大廈，從位于頂層的辦公室可以日日俯瞰校園，追憶已經逝去的青春。
是的，20多年的馬化騰想不到，作為一名90后，可以說是玩著QQ長大的一代人，也想不到，騰訊會成為今日的騰訊。
言回正傳，據說這本書是3Q大戰后，小馬哥組織了一場互聯網史上最大的一場批斗會，不是針對360的，是對騰訊自己，會后委托吳曉波老師寫的。以吳曉波的功底，去駕馭一個公司的傳記，是沒有問題的，盡管是騰訊，但是有點不足的就是，吳老師自己在書中提出的3個問題，并沒有明確給出答案，大概是想讓讀者自己去領悟吧：
1、為什么是騰訊成為了BAT之一？
2、騰訊被“指控”模仿、封閉式怎么形成的？
3、中國互聯網與美國互聯網是否有區別？
這3個問題，估計大多數人都想知道第1個問題，下面以我自己對這本書的理解來嘗試下回答這個問題。
前幾天，有個關于騰訊的新聞在朋友圈刷了屏，大意就是騰訊成為了全球市值排名的第10名，這是中國互聯網公司史上最好的排名，不有讓人驚嘆，從1998年成立，起碼還是一個需要靠外包、靠人脈去養活自己的小公司，這不過20年的時間，騰訊經過了什么樣的歷程？
在書中，吳老師把騰訊的歷史分為了3個階段：創業1998-2004、出擊2005-2009、巨頭2010-2016，分別代表著騰訊的探索期，成長期、成熟期。然而，今天我們就拋開這紀傳體，從這不到20年的歷史中，去探討騰訊成功的原因。
我個人將原因分為：團隊，機遇，企業文化，等幾個原因，有不同意見的童鞋可以一起來探討。
（1）團隊
如今的創投界看項目，必談的一件事就是看創始團隊，因為，事情能不能干成，最終看的是團隊，或許賽道會很重要，但是，聰明的人，必然也是個看賽道的高手。這是的團隊我們分為兩部分來講，因為騰訊已經是一家巨頭公司了，它的壯大，除了創始人團隊外，還因為在成長期引入的一批重要的職業經理人，這是我們不能忽略的。
先講創始人團隊，我想用一句話來概括他們：出身草根的他們，比任何人都更理解互聯網得用戶者得天下的本質。
我們看看騰訊的五位創始人：馬化騰（pony），張志東（tony），陳一丹，許晨曄，曾李青，其中，張志東和陳一丹、許晨曄是pony在深大的校友，許晨曄同時還是pony的初中同學。起初的分工是pony、tony和許晨曄負責產品開發pony在做技術應用上比較擅長，而tony的技術和算法在當時也是非常出色的，陳一丹負責行政之類的事宜，曾李青由于是電信局出來的，有一定的人脈和業務能力，因此負責銷售。
從股份構成上來看。5個人一共湊了50萬元，其中馬化騰出了23.75萬元，占了47.5%的股份;張志東出了10萬元，占20%;曾李青出了6.25萬元，占12.5%的股份;其他兩人各出5萬元，各占10%的股份。雖然pony出錢最多，但卻主動將股份比例降到50%以下，可以看出pony在一定程度上是討厭獨斷的，會注重團隊的意見，這點跟李彥宏、馬云會不同。
5個人就這樣在98年的時候成立了深圳騰訊計算機系統有限公司，最開始的產品的是無限網絡尋呼系統，其實在創辦騰訊之前，就已經找到了買家。pony可以說是一個把握欲很強、非常不喜歡冒險的人，不打沒有把握的戰，做事會先低調地試探，用現在的話來說就是MVP驗證。如果做得好就慢慢的擴大戰果，等別人回首發現的時候，騰訊至少已經成為了氣候，這點不管從他創業企業，還是騰訊后面向各個領域出擊，幾乎都是這種情形。
在書中有一個問題非常有趣，“羞澀文靜的馬化騰怎么可能成為一個企業家呢？”，這是pony的中學、大學的老師和學生無一例外發出的感慨！但是，或許正是這種不善言辭的性格才讓馬化騰專注于用戶體驗，但同時又能洞察到用戶的在線上社交強烈的需求吧。
說完創始人，再說說騰訊后期引入的職業經理人，如：熊明華，劉熾平，張小龍。熊明華原是MSN業務部門的產品經理，后來MSN在大陸失勢后來到了騰訊作為聯系CTO，作為騰訊第一個產品開發領域的高端職業經理人，可以說一手將騰訊的產品開發水平提升到國際水平，但由于pony和tony的存在，又不丟失堅持的用戶至上的理念。
劉熾平，可以說是現在騰訊的二號人物，原本幫騰訊上市的高盛投行經理，現是騰訊總裁，負責具體事務的運營和騰訊開放戰略的執行，可以說是很好地彌補了創始人團隊沒有大公司管理經驗的缺點。
張小龍，這個大家都很熟了，微信之父，所開發的hotmail在05年被騰訊，后成為QQ郵箱，微信的重要性對騰訊來說無需多說，使騰訊拿到了移動互聯網的一張站臺票。有人說如果沒有張小龍，會不會還有微信的誕生？這個其實很大可能是不會，就算有，微信也可能不會有今天的影響力。書中很隱晦地表達出了大公司的權力斗爭，當時張小龍是VP級別，在廣州做微信，但深圳同時也有幾個團隊在做跟微信一樣的事情，可是做著做著就發現這東西跟QQ越來越像，說不好要跟QQ來競爭，考慮到各種因素當時就停下了或者走其他方向。也只有遠在廣州的微信，憑借著張小龍手中的資源，一步一步地做強，最后成為騰訊重點的發展的產品。
（2）機遇
pony可以說是第三批創業者了，雖然進入的時候比較晚，但是他們卻幾乎把握了面前的所有機遇，下面就簡單地給大家說說：
1）互聯網+社交
在當時的創業大潮中，騰訊可以說是最不起眼的一個，沒有跟當時門戶、搜索和電子商務任何的流行概念掛鉤，甚至出發點：無線網絡尋呼系統都是錯誤的額，因為這個一個沒有未來的市場。但是，一次招標讓你們把握住了OICQ，進而拿到了通向互聯網社交的人口。
這個機會，可以說是偶然也可以說是必然，歷史長河隨便一個節點改變了也很難說會引起什么。說是偶然，是因為這僅僅是一個投標后的產品，做與不做或許在一念之間，說是必然，騰訊的出發點還是人與人之間的連接，尋呼機只是pony最看重一個產品，一旦這條路走不通了，他們還能繼續換一個方向，或許會繞彎花掉很多時間，但是大道殊同。而縱觀騰訊的發展史，在相當長的一段時間內，騰訊的發展驅動力不是依靠既定的戰略規劃，而是對產品的持續創新，創新，往往來自對市場不斷變化的需求。
2）借助移動夢網快速盈利
QQ用戶的井噴給騰訊帶來的幸福的煩惱，就是服務器資源的巨大開銷，但是此時的騰訊并沒有穩定的現金流，QQ也沒有發現好的盈利模式，pony甚至還四處賣掉QQ，卻沒有人愿意收購。盡管騰訊手里拿了不少的融資，但是總要是盈利的，就在pony們苦惱盈利模式時，2001年底正式開通的移動夢網計劃來了。
美國管理學家亞德里安在著作《發現利潤區》中說到：市場在不停地變化，企業所在行業的利潤來源區也不停在變，企業必須隨著利潤區的變化而變換自己的企業設計和盈利模式。在當時，手機的通話費用很高，短信的費用相對來說更劃算點，pony從尋呼機出發，看到手機短信的價值，相信這將會是一個巨大的市場，誰先第一個沖向這個市場，將會獲得最大的紅利。騰于是騰訊成為了第一批和中國移動合作的內容商，盡管后面三大門戶、大量的內容供應商也陸續開展了合作，但是憑借著QQ的社交屬性，騰訊的信息量占了整個移動夢網的70%。至少回報，04年騰訊上市時營收有7.35億，利潤是3.22億，是比當時三大門戶，阿里巴巴等主流互聯網公司的利潤的總和還要高。移動夢網不僅使騰訊養活了自己，還積累了充足的彈藥，使騰訊有余力慢慢地去擴大自己的商業版圖。
不過這巨大的利潤也引起了中國移動的眼紅，后續的合作也很不愉快，如果騰訊沒有趁著良好現金流的時候及時進入其他領域，這將是致命的一擊。說到后話，微信的推出，給運營商也是一道沉重的打擊，在通話和短信上至少是腰斬，可以說是報回了一仇。
3）開放戰略
開放戰略是3Q大戰后，騰訊對自己的進行一頓反思后提出來的，這可以作為騰訊從成長期轉為成熟期的表現。按照國外的發展情況，一個公司如果還僅僅是依賴人力去做業務的拓展，早晚會碰到天花板，而且失敗率也會搞很多，而一個成熟的大公司，往往更擅長借助資本的力量來達成快速地增長，一是大公司本身是有創新的瓶頸的，二是能整合自身的資源去與創新公司合作，反而會產生更大的價值，就如小米開放自家資源，與硬件廠商合作，短短時間打造出來多少個第一第二。
開放戰略在一定程度上減輕了騰訊在大眾心目中的山寨者形象，同時，也使騰訊在不少以前失敗的領域獲得了新的突破，如電商，搜索。如今騰訊市值的穩步增長，可以說是開放戰略執行到一定地步后自然而然的結果。
4）移動互聯網
BAT三家中，騰訊對移動互聯網的把握無疑是最好的，如今微信，已經成為了無所不能的超級APP，占據了我們日常絕大多數的時間。一家公司可以同時在社交領域把握住兩次重大機遇，這個是我們所佩服騰訊的。一路走來，我們也可以看出騰訊的高管是一群危機意識很強的人，時刻思考著如何自己革命掉自己。
（3）企業文化
一家公司在早期是由創始人來管理的，但是隨著公司的壯大，人員增多，騰訊已經成為了幾萬人的大公司的了，創始人的管理半徑再打，也不可能管理到所有的員工，而這時候管理龐大的中下層員工的，是一個公司的企業文化。有人說，企業文化就是老板的文化，這不全對，雖然企業文化會帶有老板的個人影響，但是一個好的企業文化的養成需要的是全部員工的遵守和維護。
對于騰訊，我認為其企業文化中有兩點是值得我們所有互聯網公司去學習的。
1）用戶體驗至上
網上流傳著一樣的一個段子：一天早上來到公司，發現Pony（馬化騰英文名）凌晨4點半發的郵件，總裁很快回了郵件，副總裁10點半回，幾個總經理12點回復了討論結論，到下午3點，技術方案已經有了，晚上10點，產品經理發出了該項目的詳細排期，總共用時18個小時。張志東因此認為：“騰訊的產品迭代就是一個被馬化騰的郵件推著走的過程。”
pony是一個簡約主義者，對細節有著迷一般的執著，在QQ的早期，pony就和tony一起到網吧看用戶是怎么使用QQ的，甚至每更新一個版本就馬上去觀察。正是這個執著，使得騰訊的員工同樣狂熱般的注重用戶體驗，甚至形成了一個“10/100/1000法則”：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。
正是pony自上到下在騰訊形成了這種用戶體驗至上的企業文化，騰訊的產品才有了持續創新的動力。
2）內部賽馬機制
內部賽馬機制最大收獲，目前來看就是微信了，而騰訊可能是唯一擁有兩大超級IM，并且鼓勵互相競爭、齊頭并進的互聯網公司。pony就對這個問題表過態：“應該鼓勵自我革命，甚至是內部競爭。”
通過內部賽馬，可以讓企業保持了一種面對競爭的緊張性，特別是在面對一個全新的領域上，至少增加成功的概率。在確定開放戰略后，騰訊不僅內部進行賽馬，同時還會在外部尋找合適的標的進行投資，盡可能在這個充滿不確定性的世界下，通過多路出擊去探索出確定的因素。但這種做法也會分散了企業的精力，不是一般公司可以玩的。既使是強如騰訊，面對內部多如牛毛的項目，連馬化騰自己都不知道公司里有多少項目，對體系的資源，都是非常的謹慎，特別是資本和流量的分配，需要在總辦會議上進行分配。
一路看來騰訊的發展歷程，從最初的五人團隊，到現在3萬人的大公司，pony和他的創業伙伴們在一個起初誰也瞧不起的領域切入，慢慢地擴大商業版圖，不僅靠著自身的努力和智慧，更要憑著對每一次機遇的把握。QQ，移動夢網，開放戰略，微信，騰訊總是在面臨挫折和困難時使自己更進一步。而在不到20年的發展歷程中，pony們通過自己的言傳身教將用戶體驗至上的信念滲透到騰訊的血液中，又通過內部賽馬機制，讓每個騰訊人保持著面對競爭的緊張性。
最后，我大膽地用一句話來總結騰訊是如何成為今日之騰訊：這是一家時刻保持快速增長的公司，但是它的增長，并不是來自于在辦公室拍板決定出來的戰略和規劃，而是來自每個產品的持續創新，創新的源頭，正是這家公司滲透到血液中的對用戶體驗的執著，和對不斷變化的市場需求精準的把握。
