2011年，梅西百貨Macy's陷入困局，開啟了重新定位之路，本文從梅西百貨的案例介紹，痛點分析，解決方案和信息追蹤等入手，對它進行了一場認真的分析。
一、案例介紹
1. 發展歷程
1994年，美國聯合百貨公司收購梅西百貨90家店鋪。
2005-2006年，梅西百貨被兼并為約15個地區的連鎖店，形成梅西在全美的810家店鋪。
2006-2011年，繼續調整店鋪組合，開始關注時尚，開發自有品牌。定位為：買得起的奢華，目標顧客為：22-55歲女性，并增加了全國性的廣告。
2. 發展背景
2006年之后，傳統百貨行業處于成熟期，甚至進入衰退期，行業市場也越來越細分，連鎖商店、專賣店和網上購物的銷售額的顯著增長對傳統百貨帶來了巨大的威脅。
2008年，由于經濟危機，美國經濟陷入衰退。2011年，汽油價格和棉花上漲，可支配收入減少，成本增加。
3. 4C營銷理論分析
Consumer顧客：改造商場以提升愉快的購物體驗:明晰商場的標識、打造寬敞的走廊、舒適的的試衣間和洗手間等。梅西百貨的基本理念是：顧客是企業的利潤源泉，員工是打開這一源泉的鑰匙。
Cost成本：近810家店鋪，降低了在廣告、標識系統、管理和商品交易費用上的支出。
Convenience便利性：啟動“每日價值”活動,支持常規價格、最小化促銷活動和折價券，便于消費者隨時低價購買商品。
Communication溝通：吸引女性消費者舉辦了一些活動——設立婚嫁柜臺、時尚表演及其它主題活動，感恩節日紐約巡游活動,并通過電視直播宣傳，使其成為家喻戶曉的全國性品牌。
看到梅西蒸蒸日上的發展，我還是很欣慰的。然而，事情并不是我們表面上看到的那么美好。
二、痛點分析
1.? ? 經濟環境：2008年，全國市場經濟形勢下行，消費者可支配收入減少，消費行為減少，大量的商品滯銷，企業競爭激烈，行業迎來新一輪的洗牌。
2.? ? 行業環境：傳統百貨興業進入衰退期，銷售量和利潤下降；連鎖店和專賣店，網上購物興起，百貨行業面臨替代風險。
3.? ? 梅西自身：標準化商品戰略因各地區的消費能力、消費水平、消費習慣的差異，并不適用于每一個商店。引起了部分消費者的不滿，流失了部分消費者，并造成了商品滯銷等問題。
三、解決方案
從痛點分析來看，當前最緊要的是生存問題，就是要活下去再說，畢竟，已經有好幾個百貨公司破產倒閉了。
那活下去靠什么？讓我們回歸本源看看，萬物存活看條件，什么意思？舉個例子，我們一班人，現在要逃離廣東，每人一輛車，沒有高速公路，沒有GPS和地圖，畢竟，這相當于你提前知道了方案呀，路有千千萬萬條，誰能夠逃出去呢？只有那個剛好選擇了沿途都有加油站路線的人，才能成功逃離。
一句話總結就是——游戲規則決定勝負概率，比如如果我們規定打籃球要穿高跟鞋，那林志玲應該不輸給姚明。
1. 那游戲規則在哪里呢？政府呀，銀行呀，公會呀，潮流和科技趨勢呀。那我們梅西百貨就緊跟政府政策，與銀行開展合作，與公會積極溝通，順應科技潮流趨勢（互聯網，時尚品牌，年輕化）。
2. 活下來還有哪些規則呢？想象一下，在一片森林里，為一個人和你們一群人，誰更容易存活下來？抱團取暖，合作共贏嘛，所以尋求相關行業的合作，讓知名連鎖店專營店入住梅西商場，打造綜合性購物-文娛-休閑中心。
3. 還有哪些規則呢？前幾年，和我爸一起看《1942》河南大饑荒時，我爸就跟我說——要是遇上饑荒呀，你第一個先完蛋。為啥？瘦唄，那遇到危機，胖就很容易活下來，在公司里什么是胖？有錢呀。開設折扣專區和促銷活動，促進消費行為，降低庫存量，想方設法開源節流，增加現金流，以應對各種危機狀況。
4. 那如果我身體太胖呢？也不好，因為容易餓也經不起餓，死得也快呀？那怎么辦？鍛煉身體瘦身唄。針對企業，那就是聚焦產品和服務，提高消費者的滿意度，控制規模，精品化運營。
5. 流落在海邊和山里的生存方式是不一樣的，那就是要入鄉隨俗，隨機應變，針對梅西百貨就是——尊重地區的差異化，將各個不同地方的商場進行一定比例的地方化經營，給予地方一定的自主管理權。
6. 還是電影《1942》，河南發生饑荒，大家都在干嘛？逃荒嘛，樹挪死人挪活呀，針對企業，那就是擴展海外市場，尋求新的機會和增長。
做完之后，我們是既欣喜又焦慮，欣喜是我們邏輯自洽，焦慮是我們不知道這些方案是否足夠好，所以，我們又根據4C理論，進行了方案分析。
1. Consumer顧客：會員制度——大力優惠吸引會員，使用預存方式，提高用戶黏性，增加企業流動資金；主題活動：吸引會員和人流，增加人流量（有流量的地方，賺錢的概率就大）；發展自助購物，降低人力成本，加大便利性（暨大超市）。
2. Cost成本：整合上游供應鏈，利用自身的影響力，進行合作，延付貨款，降低采購成本（沃爾瑪）；打造智能倉庫和物流，節省人力成本（京東淘寶，你們都是在哪兒網購呀？京東！因為第二天就可以到呀，智慧物流已經成為了京東的一大優勢。）。
3. Convenience便利性：發展O2O: 線上線下相結合，線下體驗，線上溝通、虛擬體驗互動，電子支付（優衣庫）；創建自主品牌，布局精品主題店；針對區域特點，精準定位目標人群的需求，開設對應主題的門店（如在大學城開設文創店，運動城等）。
4. Communication溝通：利用大數據開展精準營銷（把嬰兒紙尿褲與啤酒，會促進啤酒的銷量，為了方便家里有小孩的男士），進行顧客售后調研和服務，給予超乎預期的服務，提高顧客滿意度。
綜合以上可知，二者的方案在很多方面都是重合的，直到這時候，我們才感覺有了更大的把握，也給了我們很大的信心。
四、信息追蹤
1. 2011-2012年，絕地反擊
MOM戰略（魔術營銷、本土化、全渠道），投資4億美元打造世界最大商店，1500萬美金入股中國佳品網，大力發展自主品牌+獨家經營：40%的商品獨有或限量出售（35-45%毛利率，并授權唯一的合作伙伴），創新薪酬制度：小時工+提成，2010年凈收入已基本恢復到2008年金融危機以前，其后，線下線上銷售額持續增長。
2. 2013-2014年，持續上升
優化全渠道，O2O，開通Apple Pay，貨物當日達，線上購買線下取退換貨，智能試衣間，與谷歌地圖合作（店內地圖），業務迅猛發展，并保持盈利上升。
3. 2015-2016年，差強人意
香港成立梅西百貨中國有限公司，進駐天貓，關閉60家線下門店，重新改造經驗店面，推出折扣店，2016年凈利潤同比暴跌43%。
4. 2017-2018年，探索求生存
17年上線梅西中國官網（雙渠道：天貓+官網），本年6月就宣布停止運營，美梅西區別對待亞洲顧客，關閉68家線下門店，出售相關資產和地產，裁員近萬人（無銷售人員），節流了5.5億美金，調整經營方向，重點發展電子商務和數字化，還有優秀實體店和大力開發中國市場。
此后，通過各種方式，給自身注入新的活力，在艱難中適應市場。
五、案例啟發
1. 為何梅西百貨在中國網上購物模式掀不起浪花？
首先，梅西百貨在中國市場銷售的均為高檔的洋品牌，這些品牌目前并不為國人所熟知，其次，服裝的設計顏色比較鮮艷，圖案多為印花，在日常并不好穿著上街，而且款式迭替速度慢，最后導致梅西百貨在天貓國際中只獲得噱頭關注，卻不能達到預期的銷售量。
2. 本土化不足是其失敗的主要原因
梅西百貨通過與天貓合作打入中國市場，但是為什么會失敗，我認為其人力配置存在著比較嚴重的問題。可以看到他們的駐中國總裁為美國人，而非中國本地人，思維與文化明顯存在差異，導致公司發展模式無法很好的適應中國市場。比如麥當勞在進入中國市場時，是認真做過市場調查的。
寫在后面的話——
本文根據《營銷管理》的presentation匯總而成，其中涉及的經濟管理分析邏輯和方法，希望對大家有所幫助，再次感謝我們的小組人員，你們簡直太贊了！
