最近美國版的釘釘Slack上市，達幾百億美金市值，其實Slack有一些很好的特征值得我們創業者們借鑒，主要有三個方面：

第一，是工作進度的透明。即團隊成員隨時可以了解其他人正在做什么，不再僅僅為了同步信息來公司開會，也不需要在晨會和周會上浪費太多時間。銷售可以看到文案的工作內容，文案也能及時了解客戶反饋；產品可以看到運營的計劃，運營也可以了解產品的開發節點。這點其實特別符合美國互聯網公司扁平化管理快速決策的特征，以及人人平等的公司氛圍。沒有所謂的信息繭房，大家都處于非常舒服的工作環境和工作狀態。

國內的程序員其實也非常喜歡這種工作狀態，假如我們在這樣的公司氛圍中辦公，一般都會有很強的自律性，因為大家的工作都是透明的，環境會驅使你不能比別人的進度慢，在氛圍影響的下，會帶給團隊一個非常正向循環的促進。

第二，就是工作信息的透明。公司內部交換的所有信息都會在系統內部存檔。所有人都可以通過查看存檔進行學習并從中受益，當有人在工作中遇到困難時，不需要再去請教資深的同事或老板，只要在系統的公共信息里搜索，就可以看到過往類似問題的處理方式。

同步信息就相當于自己的復制能力，增加做事兒的效率，同樣整個企業的效率就增加了。這在我們投資行業也是一個痛點。有人講做生意就是靠信息差賺錢，投資也是這樣，不管是二級市場的股票投資，還是一級市場的創業投資，如何獲取別人不知道的消息才是最重要的生存法則，有一個電影里面說到，你要想賺錢，要不就比別人快，要不就比別人聰明，要不然就去cheat，在這三點里，比別人快相對最容易，也是最依靠信息，為什么說老板們的判斷大部分時候是對的呢，就是因為老板們掌握更多的信息，而一線員工因為掌握的信息有限，有時候并不能做出正確判斷。

另外，每個公司都有優秀員工和普通員工，那優秀員工做事兒就一定比普通員工做得好嗎？一般來說，除了工作態度不同，我認為最重要的還是二者之間的認知差，兩個人看事情的角度不同，對相同信息的處理結果也就不同，像slack這樣的團隊，把工作信息透明化就是打破了二者之間的認知差，讓低處的人可以從高處的人那兒獲得更有效的認知。比如你是某個領域的專家，你教一個人的時候可能會比較有耐心，但你要是同一件事兒得分別教給十個人，你可能就崩潰了，因為你實在是忙不過來，同樣的話重復十遍誰也受不了嘛。

如果做到工作信息透明化，那么優秀員工的情況將會有特別大的改變：教會一個人做一件事兒，以后其他所有人再碰到類似問題時，就不用再過來找你，而是會在公司的公共聊天信息里通過搜索的方式找到你當時處理問題的方法，自己學習，自己進步。相當于給團隊上了個自動升級的屬性。

第三，也是我覺得最重要的一點，就是付費點的拿捏。Slack的付費轉化率非常高，在30%左右，這其實比咱們國內，包括美國的其他SaaS企業服務平臺的轉化率都高得多，我覺得是因為他們的付費點掌握的非常好，給了用戶一個必須付費的理由，你可以給用戶理由去使用，但是你更要給他一個理由來付費。

像剛才前面介紹兩點就是Slack的兩大特點，工作進度和信息的透明化。員工可以隨時搜索，對自我提升跟工作都起到非常大的幫助，但他的付費點就是只有付費用戶才可以在歷史信息里搜索1萬條以前的信息，那這個1萬條信息是個概念呢，它大概是十個人的團隊一個半月的信息量，或者是50人的團隊一周的信息量，那你想想如果前幾個月的信息沒法兒查看，你是否是會為這個服務付費。那別的工具有的為什么收不著錢呢，可能它的付費點不那么剛需，比如說付費后只是多給你提供幾個編輯工具，或者只是去個水印，再或者限制登陸賬號數量，這種服務人家自然就不會付費了。

其實我們也可以腦洞一下，比如我們平常不管是發信息、圖片、文件或打電話，可能都在使用微信，如果微信要開始收費的話，怎么收你才不會拒絕？是限制好友數量？限制加入群的數量？還是說你歷史聊天記錄的保存時間？我覺得所有做企業服務工具的創業者們都可以想一想，如果讓你去設計這個收費點，你怎么弄才能讓用戶不反感，并且讓用戶非常愿意支付這個費用，甚至是讓他去替他的朋友來交這個錢。

我覺得有三點啟示和發展思路，第一，就是你要抓住企業提升效率的需求，但不能照搬國外模式，也不要拍腦袋想當然，企業工具就是提升效率的便簽，從最早的email到slack，其實是從郵件到文字，再到即時視頻的工作方式轉變，美國的市場規律很明顯，就是效率最高轉換。但是有一點你們要想清楚，這些場景其實都是發生在上班時間，因為美國人下班以后是不工作的，我有一個朋友在美國創業，他之前就是因為晚上給員工發短信讓他去人工處理一個什么事兒，就被人家投訴了，然后還寫了保證書，保證以后不打擾雇員的私人時間。但是我們要理解在那個文化和場景下的應用需求，不能直接借鑒，也不要直接抄產品，一般來說在照搬的話在國內都搞不定。

舉個遠程辦公和協同軟件的需求，我們可以拿即時視頻和語音來舉例，這是一個剛需，因為國內很多公司都存在異地辦公的應用場景，比如開發和硬件放在深圳，營銷跟融資在北京，或者是創始人經常全國各地的出差，而為了節約成本供應商團隊基本都在內陸城市，也就是說各部門每周甚至每天都需要碰一下同步信息，有強烈的企業協同需求。但企業協同工具行業的創業公司銷售情況卻不怎么樣，也沒有出現什么特別厲害的公司，為什么呢？因為雖然你抓住了一個剛需的痛點，但是滿足這個痛點有太多種解決方案，而且相互之間的可替代性太強，人家不一定使用你的產品。打個比方餐飲是剛需，人餓了就要吃東西，但是不是你開餐飲店就一定賺錢呢？答案明顯不是呀，咱看看寫字樓下面十個月一換的那些商鋪就知道了。人餓了肯定要吃東西，這是剛需，但是吃什么那就有成百上千種選擇了，而且相互之間的替代性很強，競爭非常激烈。

我們再回過頭來說開會這件事，帶硬件的電話會議軟件非常多，大家在技術上確實是有高有低，在服務和價格上偏高下馬，但說實話這種行業不可替換的產品和服務太多了，完全是紅海競爭，你也沒有辦法在競爭中積累優勢和快速成長。比如我們開討論會議會請到三個行業專家，1到2個創始人，這類小規模會議可能直接拉個微信語音群就搞定了，那到集團層面跟LP開會的話，如果是業務相關需要他們參加，可能會用效果最好的電話會議設備，那如果是更重要的事兒，或者我們私下要聊一個事兒，肯定選擇線下1對1的見面溝通，畢竟線下見到真人還是會增加感情的嗎。

那第二點，我覺得特別重要的就是誰是你的用戶，要為誰將產品做到極致，現在網上這個講課的老師很多，包括我自己也在負責我們基金的咨詢部門，幫助創業公司梳理模式跟方向什么，解決實際問題之類，很多人都會說一句話，叫“以用戶導向為核心，將產品做到極致”，這句話是沒問題的，但是你要會理解，會用，為什么這么說呢，尤其是對于咱們企業服務領域的創業者來說這特別重要，因為雖然這個企業里使用你產品的人都叫用戶，但是員工，老板，HR，他們的身份是完全不一樣的，有使用者，有決策者，有付費者。那你要明白，就是在這些角色當中，誰才是真正要你要打動用戶，你要為誰將產品做到極致。就算是提高效率，也不能光講情懷，講理想，必須把那兩點想清楚，才能順利地推進業務，才能真正的把公司弄活下去，單純的追求效率只會給企業帶去一個更模糊的邊界，更低的隱私跟尊重，其實這個事我們不建議的。

OK，讓我們想象一下這些人的需求，老板肯定是希望可以實時知道員工在干什么，負責的工作進度如何，各部門間協作狀況怎么樣，工作結果的產出怎么樣，如果還沒有結果，過程的每一個節點都完成的如何，老板其實是企業里最沒有安全感的那個人，需要控制帶來安全感，所以市面上很多產品都是為了滿足老板的控制欲，對公司的實際業務提升效果其實很有限，釘釘在這方面其實就做的非常好，雖然私下里就被員工罵的都不行，被罵出天際，但大多數老板還是會用，優秀的產品功能讓老板產生一種我管理，我推進我牛逼的感覺。

平時我給你發微信30分鐘不回，可能電話就打過去了，第一句話肯定是你看見我給你發的微信了嗎，然后把這事兒又說一遍，逼著對方馬上給我表達態度，釘釘就很好，發給你的時候沒反應我就給你來個連續釘，心里很痛快。但老板要是被員工釘一下是什么感覺呢？一位老板親口跟我說，之前有個員工要請假，他看見這條信息了心里很不爽就沒回，員工看見老板沒回復就釘了他一下，給哥們兒氣著了，在公司的群里說以后沒有重要的事誰也不許釘他，這就是屁股決定腦袋，老板跟員工需求肯定不一樣。

那員工的需求是什么？就是簡單好用不煩人，不要隨時監視。我遇到困難有時候想拖一拖時，先自己想想辦法，實在沒轍了還有團隊的leader。大領導要是時時刻刻在那兒看著其實心里挺難受，這種全方位的考核逼著人既要出活兒，又要聽話，讓員工身累，心也累。

HR的需求呢，產品不能太難學太復雜，也不能太侵犯隱私，畢竟自己也是員工，不要把自己擱在這當中難以做人，以后跟大家都是抬頭不見低頭見的，那核心訴求呢，就是老板滿意就行，老板滿意就是最大的工作業績。雖然HR加工資也很難，也不容易，但是如果今年能推薦一個落地的辦公軟件吧也能是一個績效。

所以作為一個企業服務公司，在推自己產品的時候一定要分輕重，分層級的搞定公司里面所有人，即要搞定推薦產品的人，使用產品的人，還有為產品付費的人。大家心里都有桿秤，去衡量一下誰才是你最重要的人，那我的建議呢，其實也非常簡單，就是為這個產品付費的人最重要啊，不管你是多少人的團隊，不管什么樣的產品，只要老板要用，那老板就要為所有人付費，那團隊就肯定是得用了。你把掌管團隊的權利交給老板，也把這個付費的壓力交給老板，到時候肯定是有效果能出單的。

第三點，其實我覺得也是最重要的一點：究竟是選擇大客戶還是小客戶。現在很多創業者也在糾結到底是往大的走，還是服務中小企業為主。我們先看看Slack的招股書，他們大約有60萬企業用戶，超過85%也就是51.2萬是免費用戶，那剩下8.8萬個付費客戶中，只有575個企業的年付費金額在10萬美金以上，占總客戶數量千分之一都不到，但就是這不到千分之一的客戶銷售額占到全部總額40%，所以我覺得你花更多的精力去服務更少的大客戶才能賺更多的錢。不過這也只是我關于企業服務的一個想法。

選擇大客戶的好處顯而易見，只有一定規模的公司才會產生管理的需求，50人以下的公司有什么事兒喊一喊就解決了，小公司面臨的最大問題不是管理，是產品能不能賣出去下個月還能不能發工資，下個季度還能不能交房租，這面臨的都是生與死，而不是效率問題。大公司呢人多事兒多，俗話說PPT做得好就能在大公司有一席之地，這就是踩了匯報的痛點。也只有大公司才有錢購買協作工具，買系統，買服務，讓自己真正能靠流程管理來提高公司的運營效率。

第二個好處呢，就是2B的生意每一單拿著都挺費勁，你要跟其他供應商激烈競爭，然后要從上到下摸清這個企業客戶的需求和喜好，雙方的團隊還要嚴絲合縫的磨合，第一年基本賺的都是辛苦錢，只有第二年，第三年客戶還跟你續約，你才能賺到應該賺的錢，客戶也能真正體會你的好，從公司長遠發展的角度來說，你提供服務的客戶越成長，你的案例庫就越厲害，越充實，行業口碑就越強，你再去獲得新用戶的成本就越低，你說服對方的過程就越簡單。

而且最重要的是做大客戶有利于在業內梳理專業性強的口碑，對新客戶的吸引力也非常強，那再舉個例子，比如你做人力招聘的服務，小企業最多付費買個會員買點兒簡歷，雖然基數很大，但其實賺不了太多的錢，而大客戶的定制化需求強，今天服務的好明年大概率會繼續合作，有一個穩定的大客戶對發展中的創業公司來說未來的路就非常好走，會越來越舒服。

以上就是我想要分享的內容，接下來是提問互動環節：

Q.企業服務大多是定制化項目，標準化探索對市場意義大嗎？標準化的路徑又有哪些？

A：定制化是面對大客戶或中大客戶一個非常好的服務手段，我們都希望做這樣的項目掙錢。那標準化的探索意義也非常大，為什么這么說，因為只有標準化的探索，你才能降低產品的邊際成本，才能把這個事兒做大，才能占領更大的市場規模，只有占領大的市場規模才能得到投資人的青睞，人家才愿意投資你，如果你只是做一個掙錢的生意，小而美的生意像一個咨詢公司哪有，其實沒有多少投資人愿意投資，估值上沒辦法達到增值或者倍增，投資人沒有辦法通過股權的增值來賺錢，只能通過分紅來賺錢，這個對投資人來說其實沒有那么大的吸引力。

標準化的路徑，說難也難，說簡單也簡單，簡單的定義就是你提取流程上所有可標準化的點，然后把它做成標準，所有人都按照這個標準來走，你制定規則，并由你來完成這個規則的實施，這也是一種標準化，但是難在哪兒呢？就是如果你做的門檻兒太低，那這就是個競爭紅海，因為大家都可以做。如果你做的門檻兒太高，這個對你的人力水平來說是一個很大的挑戰，你沒有辦法用便宜的人來完成這件事兒，你的人力成本就會非常高，這種也不具備一個可擴張性，所以你要在這個中間取個很好的平衡。

Q：我們是提供信息技術，及企業管理運營服務的企業。目前線上線下服務萬余家小微企業，有哪些方面的資源可以整合，并獲得資本的青睞，加速擴張。

A：我不太清楚提供的信息技術、及企業管理運營服務的具體內容是什么，但如果你能線上線下服務萬余家小企業的話，要不你員工特別多，要不然就是這個事兒你干的特別輕，但是假設你這個事情做的特別輕的話，那其實壁壘可能不是很高，就是可替代性很強，你賺到的錢一定體量很小。這個情況想獲得資本青睞的話，你可以講一個很好的故事嘛，就相當于說我可以通過什么樣的點去切入到這些企業，我可以跟他建立信任，建立一個長期的連接，這個企業未來各種各樣的需求，都可以通過我來進入。我就是后面所有服務的一個入口，入口的概念也許會讓投資人喜歡。

像黑馬基金之前投過一個項目，叫公司保，他其實就是從你注冊公司開始就在提供服務，可以幫你注冊、然后代理記賬，什么亂七八糟東西都可以做，這些其實就很簡單，很輕，但是他們通過互聯網化，平臺化，讓所有供應商都可以在平臺接單，都可以完成這個工作，因為這個工作其實是沒有什么壁壘，所以他就是通過平臺把大量的中小企業集中到自己這兒，然后讓供應商去滿足他。融資時他是這么跟資本講的，他說自己是中小企業服務的第一入口，占據了這個入口的概念，那投資人可能就會認為未來有這么多的企業信息，企業在做任何事情時都可以進入，如果投了這個項目，也可以為我其他的公司導流，這也是一個投資的理由。

Q：定位于某一細分行業，是否會限制市場規模的空間的想象力，投資人怎么看？如何更好地進行市場定位的描述？

A：如果你定位于某個細分行業，并不會限制市場空間的想象力，為什么這么講，就是不管是什么行業，其實都可以講是一個千億市場，那就算再小一點兒，那也是一個百億的市場，那你在這個市場里面做企業服務，那總歸有一半的市場吧，百億的一半兒就是50個億，千億的一半兒是500個億。沒有任何一個市場是沒有頭的，只是天花板沒有那么低而已。所以你做一個垂直領域的的話，不會說因為這個市場小而限制想象力，只能說你做的這個事兒太窄，但是一個行業可以做很多事，你做一件做兩件其實是沒有問題的。而且在一個行業里做的越深，做的越專注，其實你的市場占有率越高，你的口碑就越好，如果在這個行業里，能達到30%的人在使用你的產品，那你就形成了一個相對壟斷，那這個時候我覺得你不需要投資，可以直接自己上市了，或者反向收購一個行業頭部公司，直接整合起來了多好。

至于市場定位的描述，具體要看做的是什么事兒，你要先從一個最好干的點切入，但并不是一輩子只干這一件事，比如說做公司服務，那我就幫著注冊一個公司，但我不能一輩子都幫人只注冊公司，注冊公司以后可以代理記賬啊，然后可以代理報稅，可以有法務，稅務服務，公司發展時可以幫你梳理商業模式，我還能幫你找投資，找合伙人，這不就是一個高端獵頭嘛，還可以幫你做并購，幫你做孵化，然后再幫你做上市，這其實都是未來可以講的點。

如果你想做的事兒很小，你就把他當成一個切入點，然后向更大業務范圍去延伸，圍繞這個行業，這個客戶，去看看哪些是你可以延伸的，然后以這個去講這個就絕對沒有問題了。

以上都是我的個人理解，不一定對，也不一定適合全部的行業，大家選擇著聽，當成是一個思路的開拓，一個視角的拓展。投資人如果什么都知道，就自己下場干不會投別人了。在實際的執行層面還需要各位自己奮斗自己摸索。