——淺論提升員工文化自覺、塑造組織文化人格的途徑方法

在企業文化建設工作中，相當多企業花費了巨大財力、物力，耗費了時間、心血，但始終感覺文化落地不夠，企業倡導的文化理念尤其是核心文化理念無法有效在員工心田落地扎根，并不斷轉化為員工的自覺行動意識（比如敬業務實、責任擔當等），而是組織文化口號喊得震天響，員工該干啥還干啥，文化與實際形成了“兩張皮”現象。

要使組織文化理念尤其是核心文化理念通過員工的認知、認同到踐行，在員工心田扎根，對其日常工作行為進行潛移默化地影響塑造，讓員工在日常工作行為中不斷體現組織文化期望、團隊文化凝聚力和自身的文化自覺行為，通過持續價值貢獻不斷助力人企共贏、和諧發展，主要有以下三個層次或途徑。

一是大力營造組織文化氛圍，建設大一統的組織文化場域，持續向全員傳遞清晰明確的組織文化期望，明確組織文化人格（集體文化人格）塑造方向；

二是領導干部帶頭認知、認同、傳播、踐行組織文化理念尤其是核心文化理念，通過以身作則、率先垂范強化文化引領、塑造團隊文化向心力與文化凝聚力；

三是把文化理念融入制度、流程、績效考核、崗位晉級、職務晉升等體現企業硬約束、涉及職工切身利益的各項工作環節，通過硬措施對員工進行強制糾偏導航，從而把員工的文化不自覺改造、提升為文化自覺。

第一層次是營造組織文化氛圍，傳遞組織文化期望

相當多企業日常通過報紙、電視、廣播、微信平臺等開展各種文化宣傳報道、組織各類主題文化活動等方式，持續營造組織文化氛圍，向企業全員傳遞組織文化期望。

可能有人就說了，企業每年投入大量資金出版刊物、報紙、錄制電視、廣播、懸掛文化宣傳牌、組織文化主題活動等，感覺表面上文化建設轟轟烈烈，但實際上員工行為怎么看不出一點變化。其實很正常，從文化建設的角度來說，常規的文化宣傳報道只是起到一個營造文化氛圍的作用，或者說塑造大一統的文化場域這樣一個作用，它是文化建設的第一個層次，是一個基礎；如果連這些日常工作都不做，文化氛圍日益稀薄，統一的文化場域都沒有形成，那么后兩個層次就更談不上了。

只有企業高度重視通過多樣化、職工群眾喜聞樂見的文化宣傳報道、各類文化體育活動、勞模事跡報道、身邊榜樣標桿塑造等方式方法，持續營造大一統的文化場域；通過各種生動活潑的文化宣貫方式方法向組織成員傳達組織文化期望，明確組織文化人格塑造方向，如此我們的文化氛圍才能日益濃厚、文化場域產生的文化磁力才能始終維持，并為文化建設下一層次奠定基礎。

第二個層次就是領導干部帶頭認同、傳播、踐行組織核心文化理念，做組織文化“明道、布道、踐道”的第一責任人和旗幟標桿，引領、提升團隊文化凝聚力和向心力

海爾總裁張瑞敏說過，“領導干部除了日常管理工作之外，還有文化布道者的身份。”聯想集團董事局主席柳傳志也曾深刻指出，“領導干部以身作則不是影響下屬的重要途徑，而是唯一途徑。”領導干部在日常工作中的一言一行，都體現出了一種鮮明的文化導向和持續的價值宣言，從很大程度上來說，領導干部隊伍是組織文化在各個管理層級的代言人。

要做好文化落地工作，使員工在內心真正認同并踐行組織文化理念，除了在組織層面通過多種文化宣傳手段持續營造統一的文化場域，向員工傳達清晰的組織文化期望；在此基礎上各級領導干部更要以身作則、率先垂范，通過日常一言一行主動做組織文化理念（尤其是核心文化理念）的布道者、傳播者和踐行者。如何做呢？

文化永遠是圍繞人來做工作。領導干部一方面兢兢業業、誠信實干、公平公正干好團隊管理工作是基礎，引領團隊創新實干、敬業誠信的優良工作作風；另一方面領導干部要善于向團隊成員傳達組織文化期望和領導者對下屬的期望。這種期望可以通過語言傳達，更可以通過日常管理行為進行潛移默化的影響。領導者尤其是員工的直接上級，能夠向員工傳遞清晰的組織期望和領導期望事關重大，這種期望可以說在很大程度上引領著員工的成長方向。大部分員工都渴望通過遵循組織文化期望和領導期望的引領，通過符合文化期望的日常工作表現、績效貢獻來不斷追尋組織歸屬感和團隊認同感。

作為領導，如果把下屬僅僅當成執行命令、當成完成任務的工具，如果下屬感覺一個團隊領導在管理實踐中是這么做的，即使沒有說出來，還怎么指望員工能夠認同組織文化，他只會認同打工文化。而如果團隊領導視下屬為團隊不可或缺的一分子，通過日常工作溝通、工作布置、工作檢查等管理行為切實優化員工治理，使員工高效工作、少受掣肘；塑造員工思維模式，（使員工思維模式與組織核心文化理念保持一致，為促進文化落地奠定思想基礎）；關注員工能力提升（專業能力和核心能力）等。以協商方式而非強迫“命令”來下達給員工的工作任務，從而促進員工對工作的內隱態度由被動的“要我做”變成“我要做”，增加其對工作內容的自我心理認同和工作投入；以“教練”角色而非單純的職務權力角色定位，從“提供思想、提供幫助、激勵員工自行創造更高績效”的管理理念出來，來為下屬提供工作指導、建議和情緒支持等；并注重員工個體的性格差異性和敏感性，有針對性地向其提供正向而多元的反饋，盡量避免情緒化、片面偏激的負面反饋。通過日常管理行為持續潛移默化地向員工表明，領導關注你的成長、關心你的發展，你的職業成功與團隊成長、組織發展是一體的、是密不可分的，你的職業成功與踐行組織文化并行不悖、相輔相成。

任何管理形態在本質上都體現為文化形態。如果組織各級領導干部在日常管理工作中，注重建立“以人為本、團隊共贏”的管理文化氛圍，踐行科學的管理觀，多用協商而非命令式的管理方式，注重對下屬的人性化管理與人文化關懷，對下屬工作提供科學指導、支持和正向反饋。我想在這種情況下，哪個下屬不愿意努力工作，高度認同并踐行組織文化理念，為組織發展和團隊成功而竭盡全力呢？

正如獲得諾貝爾經濟學獎的美國心理學家丹尼爾·戈爾曼所言，“組織最重要的關系之一就是員工和上級的垂直伙伴關系。”員工每天上班，打交道最多的就是直接上級和部門、科室或班組同事；而上級作為行政權威，可以說他本身就是組織文化在團隊、在部門、在班組的代言人，他對員工的文化影響，甚至對員工職業命運的決定怎么估計都不過分。

第三個層次是把文化理念融入制度、流程、績效考核、崗位晉級、職務晉升等涉及員工切身利益及體現企業硬約束、硬導向的各環節

英國哲學家伯特蘭·羅素曾經說過，“道德看似是一種普遍的倫理原則，其實在本質上是一種懇求，一種善意的懇求。”同理，組織文化在某種程度上來說也是一種懇求，一種善意的懇求。組織請求你努力工作、認真敬業、團結實干、貢獻價值，因為這樣做不但對你有利、而且對組織有利，我們會實現人企雙贏；你會在組織平臺擁有不斷成長的職業生涯，組織發展了會給你提供越來越大的平臺、越來越多的機會，進而越會助力你的職業生涯更成功，價值回饋更豐裕。

這種善意的文化懇求一方面通過組織文化氛圍營造及領導干部以身作則的文化引領向員工進行持續傳達，但由于員工本身的成長背景、教育經歷、性格稟賦及個體價值觀等因素差異，有些員工可能會更容易認同并接受這種文化懇求，在日常工作中體現出敬業務實、誠信實干等文化自覺行為；有些員工即使組織文化氛圍再濃厚、領導干部再以身作則，該搭便車混日子還照樣混日子。

有研究表明，在企業組織中，有1%員工不用領導督促就具備敬業誠信、責任貢獻的文化自覺行為，還有1%員工不管領導怎么督促都可能趁機偷懶懈怠、渾渾噩噩，另外98%的員工可能也認同組織文化理念，接受組織文化期望，但光強調組織文化期望的軟約束、光強調善意的文化懇求也容易導致這部分員工消極懈怠。只有把組織文化氛圍營造、領導干部以身作則、率先垂范的文化軟約束與制度、流程、績效考核、崗位晉級、職務晉升等硬約束相結合，通過制度、流程、規章、考核等管理硬措施、硬框架體現企業鮮明的文化導向，對員工行為進行強制糾偏導航，軟硬兩手抓，軟硬協同互補，才能切實有效地使大部分員工從有意無意偷懶懈怠、過度關注自身利益的“文化不自覺”不斷提升、進化到“敬業誠信、和諧共贏”的文化自覺。

正如美國管理學家吉姆?柯林斯在《基業長青》一書中所言，一家公司必須擁有核心文化理念（包括核心價值觀與核心使命等），必須擁有極力追求進步的驅動力，并把核心文化理念和永不停步追求進步的精神融入組織結構的所有層面，化為目標、戰略、戰術、制度、流程、文化習性、管理行為、崗位職責等，一句話，化為公司的一切作為……如此才能為企業的基業長青奠定堅實基礎。

組織文化理念尤其是核心文化理念要融入組織結構所有層面，化為企業的一切作為和全員的自覺行動，就必須高度注重大一統組織文化場域建設，持續準確地向組織成員傳達組織文化期望；就必須使各級領導干部成為組織文化明道、布道、踐道的第一責任人和旗幟標桿，通過日常管理工作以身作則、率先垂范，持續對下屬及團隊進行文化引領和文化塑造；更必須注重把核心文化理念融入制度、流程、崗位職責、職務晉升等涉及員工切身利益及體現企業硬約束、硬導向的各環節，對員工日常工作行為進行強制糾偏導航。

一方面通過組織文化期望、領導以身作則的文化宣貫、文化表率等對員工進行文化軟約束、軟引領；另一方面通過體現鮮明文化導向的制度、流程、考核、晉級等硬措施建設，對員工進行文化硬約束、進行強制糾偏導航，軟硬兩手抓，軟硬和諧推進、相輔相成、相互支撐，才能真正做到文化落地吐芳菲、以文化人入心田，以員工不斷提升的敬業誠信、創新超越的文化自覺行為，以員工創造價值、持續改進、追求卓越的實際工作表現和持續價值貢獻，強力塑造組織集體文化人格，為企業科學可持續發展提供源源不斷的文化軟實力與文化驅動力。

主要參考文獻：

［1］（美）特倫斯·E·迪爾，艾倫·A·肯尼迪.新企業文化 重獲工作場所的活力［M］.中國人民大學出版社，2009.

［2］馬永強.輕松落地企業文化［M］.安徽人民出版社，2013

［3］（美）吉姆?柯林斯，基業長青［M］.中信出版社，2009.