最近有剛做上小組長的職場一年級生，跟我說不知道如何帶項目、帶小團隊，曾經(jīng)一起奮斗的戰(zhàn)友轉眼成了上下級的關系，本來相處很好的同事，忽然之間生出了一絲尷尬，讓他頗為苦惱。
仔細想想，我也曾經(jīng)在面對這種情況的時候，不知所措。許多問題打得我措手不及，導致曾經(jīng)關系還不錯的同事，成了見面不說話的陌生人。于是，我想根據(jù)自己踩過的坑，整理一些經(jīng)驗分享給大家。希望能給第一次做leader的職場新生一點點幫助，讓大家不再像曾經(jīng)的我一樣，手足無措。
下面我主要從人和事兩個方面來分享我的經(jīng)驗，今天這篇文章主要是從人的角度來說說我的體會。
人，帶團隊最重要也是最基礎的環(huán)節(jié)
一、團隊成員
第一次成為小leader，一般都是在本團隊，這時候會面臨一個相對尷尬的問題，那就是曾經(jīng)平級的同事轉眼成了上下級的關系，不知道如何相處。也許有的朋友會說，小團隊的leader跟普通團隊成員差別不大，那我想說，這位朋友應該沒有在公司做過leader。在公司里，無論多大的leader，跟普通的職員都是不一樣的。
一旦成為leader，無論大小，都需要承擔起這個團隊應付的責任。團隊需要承擔哪些職責、每個人需要承擔哪些職責、遇到棘手的問題如何處理、用什么姿態(tài)跟外部合作等等一系列的問題，都是團隊leader需要考慮的問題。
其中，跟團隊成員的相處，是最基礎最核心的一環(huán)。因為沒有這些"屬于"你的成員，你幾乎不可能把事情做好。
那么到底該如何跟團隊成員相處呢，尤其是有些成員還是你曾經(jīng)同級的同事？
把握兩個原則：
1.接受層級間的差異，只談工作，不談感情
2.給每一個人做好定位
1.接受層級間的差異，只談工作，不談感情
這是說讓我們坦然面對層級間的差異，既不畏懼突然擁有的領導權，也不借這份領導權頤指氣使，而是用一顆平常心對待跟團隊成員間的關系。
即便在這個過程中，你與他們產(chǎn)生了一定的距離，這也是非常正常的事情。相反，如果在你成為小組長以后，還同他們打成一片，未必是好事。
舉兩個例子，不能說哪個好，哪個不好，凡事都有兩面性，大家可以根據(jù)自己的情況選擇案例參考。
案例一：我自己
在我第一次做團隊leader的時候，我選擇與其他團隊成員保持一定距離。這種距離體現(xiàn)在以leader角色組織會議，樹立自己團隊負責人的形象；不過多參與團隊成員間私下的聚會活動；以負責人的角色同其他團隊共處等等。
因為這種距離感，我在處理團隊事務時，可以客觀的去做決策，完全站在工作的角度去看待每個人的表現(xiàn)，不會因為跟某些人關系好或者關系不好去影響我的決策。
客觀在管理團隊時是非常重要的一點，一旦你的做法摻雜了個人的喜愛，周圍的同事是完全可以感受出來的。
而這也幫助我管理的團隊表現(xiàn)優(yōu)異，因為每個人工作是否出色，是否有機會升職加薪，完全看的是個人表現(xiàn)。
案例二：我的下下一任
在我原來的團隊leader因為懷孕回家待產(chǎn)時，另外一名同事?lián)瘟诵碌膌eader。這位同事性格非常好，從不與任何團隊內的成員發(fā)生分歧，在分配任務時，喜歡把重要的任務分給信賴的人，平時，也非常喜歡跟團隊成員私下一起出行。總之，就是跟每一個團隊成員的關系，都處得非常好。
但是，問題來了，當團隊成員出現(xiàn)小問題時，她從來不會嚴厲的對待，僅口頭讓其下次謹慎對待，這就給后面出現(xiàn)大問題埋下了伏筆。在一次大項目中，因為一位團隊成員的問題，整個項目無法推進，給項目帶來了上百萬的損失。
雖然，團隊出現(xiàn)重大問題，但是這名組長跟每個人的關系都非常好，為日后的工作推進提供了很大的便利。
在我看來，產(chǎn)生層級間的差異是必然的，如果我們希望在工作中，把團隊管理好，一定是需要跟團隊成員保持一定距離。當然，這不是說，我們私下不能與他們打成一片，其中的度，只要我們自己把握好就行。畢竟，公司請我們來，是工作，是給公司創(chuàng)造收入，維持團隊的穩(wěn)定的；我們不能因為考慮跟同事的關系，而忽略了工作。
2.給每一個人做好定位
第二點非常重要的就是，在管理團隊時，我們需要給每一個團隊成員有一個屬于他自身的定位。這個定位是說，讓他在團隊里承擔什么角色、負責什么工作、未來他的發(fā)展方向在哪里。
有了定位，大家對自己才能有一個更清晰的認識，這樣，在進行日常工作時，目標也能更加明確。如果沒有定位，大家只是完成日常的工作，就很可能因為方向不明確而喪失斗志，僅僅是日復一日的重復體力勞動。
給每一個人做定位，需要跟團隊的整體目標，以及個人的訴求相結合，只有二者達到統(tǒng)一，才能雙贏。否則一旦出現(xiàn)個人訴求和團隊目標相沖突，不僅對個人發(fā)展不利，也會給團隊帶來損失。因此，在給每一個人定位，確定目標時，一定要同每一個人深入溝通，并且以團隊目標為基礎引導每一個人的個人訴求向上靠攏。
舉一個例子，也是發(fā)生在我轉崗以后，我原來團隊新來一名同事，剛來的時候，由于沒有明確她的訴求，給她安排的是相對基礎的工作。雖然她在工作中表現(xiàn)還不錯，但是狀態(tài)卻非常不好，因為現(xiàn)在做的工作不是她想要的。這導致她同其他同事的關系非常緊張，從而使得整個團隊的氛圍都異常不自在。直到后來安排她轉崗其他項目，情況才得以好轉。
因此，在我看來，給團隊每一個人找到合適的定位，對新手leader來說是一件不那么容易卻不可忽略的事情。只要個人的訴求和團隊目標契合了，才能達到共贏。
二、外部團隊
成為團隊leader以后，我們不僅要處理內部同事的關系，還需要處理同外部團隊的關系。過去，這些可能不在你考慮的范圍內，但是當你成為小leader以后，這些就是你需要去仔細琢磨的事情了。
如果跟外部團隊的關系處理不好，很可能在后續(xù)你帶團隊完成工作的時候，出現(xiàn)下面這些情況：
1.合作事項推進緩慢
2.其他團隊不愿意對你的團隊伸出援助之手
3.你的成員在面對其他團隊成員時，受到不公平的待遇
那么，到底該如何與外部團隊的同事相處呢？
同樣，把握兩個原則：
1.找到對方團隊的訴求點，尋求共贏
2.在不影響自身團隊利益情況下，對其他團隊能幫就幫
1.找到對方團隊的訴求點，尋求共贏
這是說在與其他團隊合作時，要明白其他團隊的訴求是什么，他們的目標是什么，如何在了解了他們的訴求的情況下，結合自身團隊的目標，尋求可以結合的點，雙方實現(xiàn)共贏。
舉例子來說，我第一個帶領的團隊是負責整個大項目的測試工作，也就是質量把控環(huán)節(jié)。那么跟我的團隊合作最密切的是什么團隊呢，那就是研發(fā)。這時候，我就會思考，研發(fā)團隊的訴求是什么，當然是bug少，開發(fā)質量高，做出來的東西得到大家的認可。測試團隊的目標是什么，發(fā)現(xiàn)所有能夠發(fā)現(xiàn)的bug，保證項目的質量。
這樣看來，兩者的目標其實是一致的，那么如何才能達到雙方共贏呢。我當時提出的是，測試從開發(fā)前期就開始介入測試，盡量在項目的前面就將重要的bug找出來，這樣不僅縮短整個項目周期的時間，還能減輕后期開發(fā)的成本，當然測試的人力成本也會減少很多。這就是一個共贏的思路。
因此，在跟外部合作時，一定要找到雙方訴求點契合的地方，達到雙贏。
2.在不影響自身團隊利益情況下，對其他團隊能幫就幫
這一點是說，團隊和團隊之間合作，很多時候需要你幫幫我，我?guī)蛶湍恪?/b>因為每個團隊的leader都會站在自身團隊角度去考慮問題，那么有些不影響自身團隊的工作，是可做可不做的。這時候，做與不做，更多的是看情面。也許，有的朋友會說，在公司里不應該是情面決定做不做啊。就像前面說的，只談工作，不說感情啊。
但是，我想說，根據(jù)我個人的經(jīng)驗，團隊合作，很多時候就是看leader和leader之間的關系，或者說團隊和團隊之間的關系。
這時候，一旦出現(xiàn)別的團隊求幫忙的時候，只要不影響自身團隊的利益，我建議能幫就幫的原則，因為幫助其他團隊不會給我們帶來損失，卻留下一個人情，這個人情，在日后我們需要幫助的時候，會起到很大作用。
舉個例子，在我剛做leader的時候，有一次，開發(fā)出現(xiàn)了重大事故，這時候，開發(fā)經(jīng)理來找我，希望我們能出一名測試當晚留下來幫忙在開發(fā)環(huán)境測試（這個其實不是必須的）。當時，我很爽快的答應了，當晚，我自己留下來幫他們測了一晚上。第二天很順利的提交測試做正式測試，然后上線了。因為這個事情，在后續(xù)我們人力不夠，尋求開發(fā)的幫助時，開發(fā)經(jīng)理都很nice的答應我們。
因為這件事情，我明白了，團隊和團隊之間，需要這種互相幫助，我們對他人能幫就幫，日后他人對我們也是能幫就幫。如果我們無論如何都不愿意幫助他人，最終我們的工作也會進展的十分不順利。
這就是在第一次做leader時，我收獲的一些有關人的經(jīng)驗，希望能給剛做leader或者想要做leader的你一點點啟發(fā)。如果大家還有其他有關人的疑問，歡迎在留言區(qū)留言。
好了，今天要分享給大家的職場小事就到這里啦，如果你覺得我的文章對你有幫助，就動動手指關注我，給我點贊吧！
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