諾基亞（NokiaCorporation）是一家總部位于芬蘭埃斯波，主要從事生產移動通信產品的跨國公司。

諾基亞是從前的王者，他從前擁有:最佳的工業設計，最佳的手機質量，最高的品牌價值，最多的用戶認同度，最大的商場份額，最高的品牌溢價。

在他150年的前史中，保存和關閉的戰略讓諾基亞多次接近破產邊界，但聚集與并購的戰略也讓他屢次轉危為安，重回巔峰。

諾基亞著名的戰略敏捷性在收購和移動設備開發方面確實收到了驚人的效果。

　　內部的集體沉默

　　自從1980年起就加入諾基亞的康培凱擔任過多種職務，例如CFO、副執行總裁和移動電話總經理，并于2006年接替約瑪·奧利拉(Jorma Ollila)擔任CEO。盡管本該建立一家業務范圍更廣泛的綜合型公司，以針對高級智能手機開發綜合性的軟硬件和應用程序，諾基亞賴之成名的強大的創業精神還是占了上風，關鍵業務單位繼續爭奪資源以開發出能夠滿足多種市場需求的產品。如今，康培凱經過反思發現，盡管內部為了開發大量手機款式以迎合世界各地不同細分市場的需求而展開激烈的資源競爭，公司當時并未對這樣的情緒暗流給予足夠的關注。如果有多個不同的部門同時最大限度地追求該部門自己的利益，就會暗中有損于公司整體的良好氛圍。

諾基亞的問題雖然令人泄氣，但與微軟或索尼等許多大型企業相比別無二致，他們無法開發出高質量的創新產品以迅速追上新近崛起的競爭對手。隨著公司的發展壯大，掌握的資源也越來越豐富，每個部門都自成一派，每位高管都像是這個幫派的“幫主”，人們會更關注自己的地位和在公司內部的晉升，而更少主動與其他部門合作以快速制造出創新產品。這種現象也被稱為孤島政治，它會在組織內部像野草一樣自然地快速蔓延

這個結論就是，從本質上來說，組織內的高層管理者和中層管理者都感受到了最強烈的恐懼情緒。而且在組織內四處蔓延的恐懼并不一定是由于害怕被炒掉，而更像是害怕喪失在組織中的社會地位。

在這些恐懼情緒的綜合作用下，企業形成了一種集體的情緒氛圍，從而影響在會議中分享（或者沒被分享）的信息。中層管理者樂于讓更高級別的管理者相信，他們能夠（但其實是不可能）趕上開發塞班軟件平臺的最后期限——這么做不過是因為害怕喪失在組織中的社會地位。這只是個簡單的案例，他們不想讓其他人失望，因為害怕喪失自己的社交地位；他們也不想暴露一個事實——盡管他們在所開發的產品上都投入了精力，但因為個人和公司層面上存在的局限或劣勢，他們的努力不可能成功。

結果，組織內部集體沉默，沒人愿意說出塞班系統的局限，沒人愿意提及其他更先進的軟件平臺緩慢的開發進度。

只要說出真話就可以挽救諾基亞的資產。諾基亞令人遺憾的衰敗又一次為我們提供了佐證，即公司會由于擅長做某件事而走向輝煌，但他們也會由于忘了做好常規的事務——例如在劇烈變革的時候管理集體情緒和培養組織的情緒資本——而走向衰敗。

　　諾基亞的教訓也適用于許多成功或還沒那么成功的組織。作為成功公司的CEO，其最重要的工作就是啟發和動員各類群體精誠合作，為企業的客戶做有價值和創新的工作。成功的大型組織往往有許多新的創意和資源，并且有能力獲得最先進的咨詢意見和市場情報。這些組織的戰略目標很清楚，但要實現目標就復雜得多。

　　人們常說，企業戰略要成功，5%在于思維，95%在于執行。我們可以對這一點進行延伸，將戰略執行分為5%的技術和95%與人打交道的內容。管理集體情緒是戰略執行的一個至關重要的成功因素。