1、先做好一個連長
咱們現(xiàn)在老談一個人的智力、一個人的情商、一個人的才華，但是實際上國外還有個說法叫勇商，就是勇氣。我認為勇氣這個東西非常非常重要，它是領導力的核心。為什么要談勇氣？因為領導力最早的時候是從軍隊里出來的。美國西典軍校的軍官，打完仗后很多都成了優(yōu)秀的CEO。
這里我推薦大家看本書，叫《藍血十杰》，就是寫美國空軍的10個人，退役后進了大企業(yè)做事情。
除了這本書，我還要向你們推薦我最喜歡的兩部電影，一個是《拯救大兵瑞恩》，還有一個叫《兄弟連》。《兄弟連》里面管連長是什么？E連的戰(zhàn)士就把連長稱作是CEO。我覺得這部片子值得創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家反復看，說白了，一個連100多人，就相當于一家初創(chuàng)公司，初創(chuàng)公司成型的時候也就是這么多人。
很多人都說不想當將軍的士兵不是好士兵，我覺得先別說你怎么做司令、做軍長，先想想怎么做好一個連長。
商場如戰(zhàn)場。其它行業(yè)我不知道，中國互聯(lián)網簡直是叢林戰(zhàn)場，非常的殘酷，如果不能從軍事作風中學點領導力，那么你的競爭力會比較弱。
我有一個特別的愛好，喜歡攀巖和射擊，為了滿足自己玩樂的需求，幾年前在北京弄了一個500畝的山地，現(xiàn)在基本上建成了一個特種訓練營——從衛(wèi)星上看，絕對很像恐怖分子的訓練營。
這個訓練營里，最多的時候有20多個像許三多這樣的戰(zhàn)士，都是從全國幾大軍區(qū)特種部隊退役的。目的就是安排人和他們對打訓練。所有的新員工、要投資的公司，我都會帶他們到那里去，包括女同事也要和這些特種兵對打。
為什么？有的人喜歡在牌桌、酒桌上看人性，一打麻將、一喝酒，人品就出來了。還有踢球也很反映人品，但是踢球最多就22個人上，何況很多女同事還不踢球。所以我就安排他們在這里拓展。因為，我認為真正的創(chuàng)業(yè)者是不怕困難的，我就要看這個團隊在壓力很大的情況下，在屢敗屢戰(zhàn)的情況下，還能不能保持《亮劍》里說的那種亮劍精神，那種嗷嗷叫的狼仔精神。
因為我主張的文化就是拿起槍，戰(zhàn)場上見。很多人講什么團隊協(xié)作、不怕困難，這些都是空洞的道理。當他面對強大的敵人時，你會發(fā)現(xiàn)沒有合作、沒有團結，沒有所謂不拋棄、不放棄這種精神，這種人帶的團隊是不可能勝利的。
在這個過程中，我也發(fā)現(xiàn)了非常有意思的一點，雖然優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者各有不同，有男有女，性格也不一樣，甚至很多CEO從來沒摸過槍，直接跟我說自己不喜歡暴力。但是這些優(yōu)秀的人拿了槍以后沒有服輸?shù)模^對都是不干翻幾個敵人不下來的。
現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者說要學習美國公司的文化，其實美國的企業(yè)也不都是如大家想象的Happy文化，無比民主，這些很大程度上是假象。當然，原來的雅虎就是那樣的文化，只要有一個員工不同意，事情就沒法推進，這是很民主，但你在討好每一個人，這樣的公司是沒有領導力的。雅虎后來一系列的衰落跟他的領導力問題有很大的關系。
為什么我最近這么關心領導力這個問題，因為隨著公司的發(fā)展，我越來越覺得這件事對我是一個挑戰(zhàn)。客觀的說，我跟馬云是有差距的，如果比懂技術、懂產品，可能馬云不如我。但是馬云更懂領導力，更懂人性，所以他可以駕馭更大的事業(yè)。
最近我也在思考一個問題，現(xiàn)實中有兩種領導做派：
一種是「強勢型」，領導很能干，什么事都有主意，底下人只要照辦就行；
一種是「無為而治型」，領導越弱，底下人就成長得越好。
這兩種領導的做派、道理都對，然后我就思考該走哪條路呢？這對我是個挺大的問題！希望說到這個大家不要笑話我，因為在今天的商業(yè)社會里，說實話是不受待見的。現(xiàn)在傳遞的信息吹牛成份大，目的是給大家信心，給團隊信心。但反過來，每個人都要在自己的弱項上做一些總結和反思。
2、不是盲目沖鋒 而是Think Different
我最喜歡的一句話叫Think Different，就是一定要找到一兩個別人沒有想過的創(chuàng)新點。
當年我們做安全軟件，市面上的殺毒軟件都還明碼標價，這種情況下，如果他們賣200塊錢，我便宜點賣50塊錢，是不是我就能做得更好?錯，我當時即使賣25塊錢，也不會比他們賣得更好。
為什么?因為你不是第一個，市場幾乎已經被別人占滿。所以我想了一個思路——免費。當時，不僅對手認為我瘋了，投資人也認為我瘋了。后來我跟投資人講，我們必須跟競爭對手不一樣，哪怕只有一點點。
事實上，正是因為這一點點不一樣，我們才擊敗了所有對手，變成了當時中國殺軟領域的老大。我們在商業(yè)模式上做了很大創(chuàng)新，用句俗話說就是：人家很貴我很便宜，人家收費我免費。今天互聯(lián)網行業(yè)所有成功的例子，都可以用這兩點歸納。
很多人在創(chuàng)新的時候往往拘泥于概念的紙上談兵，卻忘了創(chuàng)新的內在價值。我建議大家不要追逐概念，創(chuàng)新應該是在以下兩種基礎之上建立的：首先，它要足夠有潛力，有利可圖，能帶來增值，能讓人興奮。這是指要發(fā)現(xiàn)用戶的剛性需求，發(fā)現(xiàn)用戶在使用產品過程中不方便、不舒服的地方。你要對這些不盡如人意的地方做出改變，提升產品的價值。其次，這個創(chuàng)意要能改變固有的范式。比如改變用戶習慣，將用戶的體驗變得更容易、更簡單。
我不看好那種不可持續(xù)的idea，我們也不會做這種機會型生意。這種生意很可怕，即使掙了幾千萬，卻永遠不知道下一個一塊錢在哪兒。反觀那些比較偉大的公司，一定都有一個可持續(xù)發(fā)展的模式。
當我們確定了商業(yè)模式，接著就要從用戶服務、產品創(chuàng)新的維度把護城河加深，提高競爭壁壘。具體思路如下：
一是用戶至上。用戶至上是互聯(lián)網思維、互聯(lián)網模式的基礎。什么是用戶，用戶和客戶有什么區(qū)別?在我看來，用戶需要滿足以下三個特征：第一，用戶不見得向你掏錢;第二，用戶要經常性地用你的服務或產品;第三，用戶要和企業(yè)之間有連接和交互。我們要重視用戶關系，先為自己找到一批用戶，這些用戶愿意跟你保持長期聯(lián)系，這是互聯(lián)網企業(yè)發(fā)展的基礎。此后，可以通過賣東西、增值服務、廣告等方式賺錢。
二是在產品體驗上創(chuàng)新。獲取用戶很重要，但是怎么獲取?怎么讓用戶尊敬我們、信任我們?最重要的就是靠體驗。第一，體驗一定要可被感知，必須要實實在在把產品做好，用戶用起來才能感覺到。第二，體驗一定要超出預期。過去我們賣的是功能和價值，今天賣的是一種超越用戶預期的能力。如果不能做到技術的持續(xù)創(chuàng)新，在科技行業(yè)是難以為繼的。第三，產品設計要鎖定用戶需求。離開用戶需求的用戶體驗改進都是耍流氓。用戶體驗都在細節(jié)，做體驗一定要關注細節(jié);用戶體驗一定要聚焦，傷其十指，不如斷其一指。
在體驗為王的時代，誰能夠掌握好體驗的力量，從細節(jié)處改善，誰就可以做出一個受歡迎的產品。有的時候，它甚至能顛覆一個產業(yè)、改變一種格局。
雷軍說過，他在成立小米公司之初非常明確一點：要找一群相當靠譜的人。于是他拉了一個名單，打了近百通電話。其實找人是天底下最難的事情。在雷軍播完這一長串電話的4年后，小米成為了徐小平口中「人類歷史上達到百億美元銷售，百億美元估值發(fā)展最快的公司。」
找合伙人一定要找最優(yōu)秀的、最會學習的人，也就是喬布斯口中的A級人才。合伙人必須在問題發(fā)生時懂得問自己能做什么，而不是互相推諉;必須充分信任和尊重彼此，有承擔風險的能力;你覺得既能毫無后顧之憂地「欺負」他，又恨不得與他執(zhí)子之手合伙到老。甚至你的合伙人會比老婆更懂你，不用太多交流，一個動作、一個決定，盡在其中。
在遇到不可多得的人才時，我一定會把員工變成合伙人，將他的利益與公司利益綁定在一起。從員工轉變?yōu)楹匣锶耍@種轉變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業(yè)經理人和事業(yè)合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致。
我常對投資人說，設計一個吸收人才的蓄水池，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。這種積極性產生出來的價值，要遠遠大于被稀釋掉的價值。
而作為連長，這些都是需要一個創(chuàng)業(yè)者思考的。
3、做連長就是日復一日
我記得二十世紀八十年代初有一個高考作文題，是一個圖：一個人要挖井找水，在地上挖了很多坑，深淺不一，有的地方都快要挖到水了，但因為他淺嘗輒止，沒有在任何一點上真正持久地挖下去，結果他一點水也沒有找到。
直到現(xiàn)在，這個圖都給我留下很深的印象，因為隨著人生閱歷的增長，我逐漸認識到這樣一個道理：任何偉大的事情都是由很瑣碎的、點點滴滴的事情組成的。要把事做成，就要在一個地方形成足夠的壓強，我們缺少的不是策劃，不是點子，需要的是持之以恒地把一個事情做得非常深入的能力。
什么是持之以恒？簡單地說就是重復。有一本書叫《異類》，我建議沒讀過的都買一本看看。這本書提出「一萬個小時定律」，分析了很多有名的成功人士，發(fā)現(xiàn)無論是比爾?蓋茨，還是打高爾夫球的泰德?伍茲，要想成為高手中的高手、在某個領域成為杰出的專家，一萬小時是最基本的投入。
我發(fā)現(xiàn)編程序也是這樣。要成為一個合格的程序員，怎么也要寫個10萬到15萬行的代碼。如果你連這個量級的代碼都沒有達到，那說明你還不會寫程序。在學校里你寫點幾千行代碼的課程設計、一萬行代碼的畢業(yè)設計，這都不算什么。運動員更不用說了。無論是學跆拳道，還是打網球，都有很多動作需要不斷重復，可能每天都重復成百上千次。
有些年輕同事抱怨說工作重復，枯燥無味沒意思。我個人覺得，如果你覺得這種重復毫無必要，是簡單的重復，那你應該想辦法優(yōu)化它。現(xiàn)在很多計算機軟件設計之初就是為了解決重復勞動的問題。但如果這種重復是必要的，比如像打球一樣必須重復才能找到直覺，那你就要想一想，怎么用你的頭腦，在這種必要的重復的基礎上，形成有價值的積累，為你的未來打下基礎。武俠小說上說大俠氣沉丹田，猛出一拳，勢大力沉，非常厲害。但如果你馬步還沒有練好練扎實，光記這些口訣有用嗎？還是沒有用。
新的領悟、新的發(fā)現(xiàn)，都是在不斷重復中得到的。微博上流傳著一個故事，說的是1948年遼沈戰(zhàn)役的時候，林彪每天深夜都要求前線向他匯報軍情，其實都是重復一堆枯燥無味的數(shù)據：每支部隊殲敵多少、俘虜多少，繳獲的火炮、車輛多少，槍支、物資多少，還要統(tǒng)計出機槍、步槍、手槍，擊毀和繳獲尚能使用的汽車，也要分出大小和類別。這種工作很煩瑣，很累人，看不出有任何價值。然而，1948年10月，林彪發(fā)現(xiàn)繳獲的長短槍比例、大小車比例、軍官與士兵的比例略微有些異常，從這些微妙的數(shù)字變化中他判斷出敵軍將領廖耀湘的指揮所就在附近。
以前我也在微博上推薦過一篇文章，叫作《我的助理辭職了》，相信你們很多人都看過。它說的是有個助理幫總經理貼票據的事兒。在多數(shù)人看來，這個工作既煩瑣、重復，又沒有意義。但這個助理建了一個表格，把所有報銷的數(shù)據按照時間、數(shù)額、消費場所等記錄下來。時間一長，她就發(fā)現(xiàn)這些商務活動背后的規(guī)律，總經理沒交代到的工作也能處理得很好。她對于重復的態(tài)度和在此基礎上發(fā)展出來的方法，讓她的工作不再局限于貼票據的助理工作，她實際上是拓展了她的職業(yè)生涯。
中國有句俗話：勤能補拙是良訓。「勤」里面就有對重復的態(tài)度和重復的方法。我早期創(chuàng)業(yè)的時候，也做過很多重復的事，有時候也會厭倦、退縮，想打退堂鼓。比如，年輕的時候我要發(fā)展代理商，一天要跑兩三個城市，跟每個客戶重復講代理政策，為什么要做代理，最后累得幾乎要虛脫，話都說不出來了。
我也不想干了，但當時我看了一本書，就是中國首富宗慶后的《非常營銷》。書里有一段，恰恰寫到他不厭其煩地在全國走訪上千家經銷商和代理商，一遍又一遍地講重復的話，一遍又一遍打動每個經銷商和代理商。我看完以后，什么也不說了，接著去跑下一個城市。
很多事情都是這樣，你如果堅持下來，你就可能做到了。我是一個坐不住的人，但我在編程的時候，比誰都能坐得住。別人頂多編兩三個小時就得出去透透風，吸根煙。但我坐在那里，除了吃點飯喝點水，可以十個小時一動不動。編程的時候，如果有人在旁邊玩游戲、看電影，別人總會忍不住溜一眼。但我可以做到完全無視。
很多人只看到人家成功的一面，卻沒有看到他為成功做出的積累，七個饅頭的比喻很恰當。當你吃了第七個饅頭以后終于吃飽了，于是別人就開始研究，你吃的第七個饅頭是用什么面粉做的？為什么吃了這個饅頭就飽了呢？他們沒有看到你前面還吃了六個饅頭，這六個饅頭就是我前面提到的「一萬小時」的積累。
有本管理學的經典著作叫作《從優(yōu)秀到卓越》，書中提到一個非常有意思的比喻：企業(yè)都像一個巨大的飛輪，特別重，我們每個人去推，一下兩下，這個飛輪紋絲不動。但大家堅持，咬著牙不放棄。突然有一天，這個能量積攢到一定數(shù)量，飛輪就慢慢動起來了。一旦這個飛輪動起來，自己就有了勢能，后來大家再推，它就會越轉越快。大家不要覺得自己每天做的事很枯燥，公司每天也有無數(shù)的瑣碎的事，我也經常要開很長的會，要跟很多人談話，每天要把講過的話重復一遍又一遍。
不要怕重復，我和大家一樣，都是推輪子的人。
個連隊的戰(zhàn)斗力難道不是日復一日訓練的結果？
4、360把員工利益綁在一輛戰(zhàn)車上
建設一支優(yōu)秀的團隊，是整個創(chuàng)業(yè)過程中都必須面對的問題。
中國有句古話，叫作「鐵打的營盤流水的兵」。我相信，當團隊里有人離開的時候，肯定有不少領導者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導，因為他把營盤（公司）和兵（員工）的關系完全視為單純的雇傭關系。
對于創(chuàng)業(yè)團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種養(yǎng)家糊口、解決財務問題的工具，那么這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。
從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產不是理念，更不是宏大的規(guī)劃，而是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊。所以，營盤是鐵打的還是紙糊的，歸根結底在于是不是有一支優(yōu)秀的團隊。
如何建立一支優(yōu)秀團隊，我認為關鍵是把握三個要點。
第一，不能以發(fā)財為目標，一定要有某種程度的理想主義情懷。
我在互聯(lián)網行業(yè)里干了很多年，從來沒有看到一個為了解決財務問題而湊在一起的團隊能夠最終走向成功的。相反，這樣的團隊一旦遭遇挫折，就容易悲觀失望；或者一旦外面有更大的現(xiàn)實利益誘惑，團隊容易分崩離析。
前不久，我找人力資源的人幫我統(tǒng)計了一下，看一看跟我合作在10年以上、8年以上、5年以上的到底有哪些同事。看到名單后我很感慨，如果那時候我跟他們說，出來跟我干吧，到時候發(fā)財了咱們大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估計他們也不會跟我合作這么長時間。相反，我們的目標是要做出牛的互聯(lián)網產品來，讓人們的互聯(lián)網生活更方便、更安全，有了這個目標，大家才能持之以恒地走下去。
第二，財散人聚，要有激勵機制，把大家的利益捆綁在一起。
建團隊，我不希望我的員工單純是奔著錢來的，因為這樣投機分子太多。但是我一定要替員工考慮財務問題。在今天這樣一個社會，就算是一個理想主義者，也總要養(yǎng)家糊口，要在社會上過一種體面的、有尊嚴的生活。而且，創(chuàng)業(yè)是一件耗人健康、燃燒青春的事。對于這些愿意跟著企業(yè)打拼的人，不能光在嘴巴上跟他們說好，而是要簽協(xié)議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則，財聚人散，也沒什么未來了。
360從一開始就做了員工持股計劃，最初員工持股比例達到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯(lián)網公司中算是最高的了。我覺得，用股權期權制度可以把團隊的利益和公司的利益捆綁在一起。這些做好了，講理想主義才好講，做思想工作才好做。
第三，解決新老交替的問題，留一部分利益給未來。
企業(yè)在成長過程中，走彎路、遭遇挫折，那是肯定的。這個時候，會有團隊成員因為不認同未來發(fā)展方向，或者因為有更大的現(xiàn)實利益誘惑而離開。同樣，不同的階段需要不同的人才，需不同的專業(yè)技能，只有新人不斷進來，企業(yè)才有未來。
我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功。新老交替，最好的解決方式，還是通過激勵制度。360每年都會維持總股本5%的比例，為有突出貢獻的員工發(fā)放期權。
設計就有利于吸收人才，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，做事才有積極性。這種積極性產生出來的價值，要遠遠大于被稀釋掉的價值，這就是我說的「留一部分利益給未來」。
在20多年前，電腦還是一個高精尖的東西，離大眾很遠。今天手機普及了，大家每天沒事的時候都在看手機。互聯(lián)網也正是因為有了移動互聯(lián)網之后才真正改變了這個世界，改變了我們每個人思考、工作和生活的方式。世易時移，在新的時代，企業(yè)的架構和管理方式也應該會隨之而改變。
我不知道會變成什么樣，因為從來沒有別人這么做過。但是有一點是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以產品和用戶為核心的，一定是小而美的。
扁平化就是減少行政層級，把傳統(tǒng)層層匯報的金字塔組織結構改為兩層，最多三層。小而美就是把團隊分解成無數(shù)小團隊，按項目或業(yè)務分類等進行劃分，人員靈活組合，項目啟動快，能對市場和用戶的需求做出快速反應。
現(xiàn)在很多互聯(lián)網公司已經開始了此類嘗試，阿里在不斷分拆，到現(xiàn)在分成了25個事業(yè)部。騰訊把研發(fā)分為無數(shù)個項目組，通過不斷競爭，也實現(xiàn)了自己內部的推陳出新和自我顛覆。扁平化和小而美符合互聯(lián)網時代技術更新快、產品需要小步快跑的需要。
當年公司只有幾十人的時候，每個人的聲音我都能聽到。現(xiàn)在我們有6000人。我最為擔憂和痛恨的便是，360還沒有成為一家巨頭卻染上了大公司病。所以，我們迫切地需要這樣一個個小團隊來打破瓶頸。
而且這些小團隊還可以隨時隨項目而變動，誰提出一個好的產品創(chuàng)意，就可以報上去，如果足夠好可以直接獲得我或者齊向東的批準。提出創(chuàng)意者可以自己去組建團隊。包括我們最近發(fā)布的智鍵，就是公司的一群年輕人在內部的競賽中提出來的，我覺得非常好，就立即讓他們上馬去做。
我也希望在我們公司里會有更多的年輕人涌現(xiàn)出來，做產品負責人，從產品負責人再變成業(yè)務負責人，能夠像一個小首席執(zhí)行官一樣對自己的產品和業(yè)務負責。
將來，360的這些小團隊可能不再區(qū)分是無線還是個人電腦，每一個團隊都可以做跨平臺的產品，每一項業(yè)務并不是只有一個團隊可以做。只要有更好的產品，有更好的想法，我們就支持。
這樣就不再需要層層審批大的戰(zhàn)略、宏偉的轉型計劃，可能一個小團隊的產品直接就從手機轉移到耳機上，整個公司就直接進入可穿戴互聯(lián)網的未來。
公司不是只靠一兩個創(chuàng)始人就玩兒得轉的。再聰明的人，他的帶寬和經歷都是有限的。好的決策者應該把公司當成自己的產品，在公司這個產品上去創(chuàng)新、去調整架構，加快信息的流動，加快決策的速度，在公司里培養(yǎng)出真正更多的小首席執(zhí)行官，培養(yǎng)出更多的產品和業(yè)務負責人。
如何在這樣的時代給員工創(chuàng)造更好的土壤，讓大家真的做到創(chuàng)新，敢想，不會被一些定式所束縛，怎樣讓大家能夠學會更好地去做有體驗的產品，怎樣讓大家能夠貼近用戶，這是調整組織架構的首要考量。
最后，我重申一遍，在今天這個時代，評價員工、評價團隊、評價公司，價值標準永遠應該是能不能做出對用戶有價值的產品，這也是360最看重的。
