一、前言

我不是學者，不擅長理論研究，也不擅長創造新概念。我是一名HR領域的踐行者。我的主張，也是我的實踐，知行合一，關鍵實用，要能落地。說的過癮，花里胡哨，沒有意義。

二、為什么要講績效管理

規模性企業，無論是外企還是民企，無論何種管理模式，無論互聯網型公司還是傳統的工業制造型公司，從HRBP視角，聚焦懂業務、推文化、促人才、提效能四大抓手，或者OTC工作（組織、人才、文化），這是經營型HR關鍵聚焦項。我將績效管理，和促人才和提效能工作強關聯。績效管理的重要，無需多言，這是常識。招聘合適的人才，用績效管理評估人才的價值和貢獻，基于績效管理的結果，關聯到培訓發展和人才保留和優勝劣汰。HR工作選、用、育、留，績效管理是抓手中的關鍵抓手。

三、規模性企業績效管理存在的典型問題（無論外企還是民企）

1、績效方案圍繞分錢而不是掙錢，不能導向業務打沖鋒，刺激高產出。

2、績效管理和激勵機制脫節，激勵機制不清晰可見。

3、只有個人績效沒有團隊或者業務單元的績效，撿了芝麻丟西瓜。

4、職能部門的考核，自娛自樂的多，聞不到硝煙。

5、只有績效方案，沒有過程中的跟蹤管理，考核兩層皮。

備注：各位看官，在內心深處默默檢視，在你所在的組織，對照五個典型問題，做自我診斷。

四、對績效管理工作把握不好的關鍵性事項

（一）過于專注績效管理的PDCA，忽視了頂層的導向定位，是否刺激業務高速成長？

1、老板強調HR抓績效管理，HR非常擅長PDCA流程設計，劃出績效管理流程圖，分成目標制定、年中回顧、年末考核、考核結果掛鉤等，明確HR的職責、經理人的職責。無論是自己設計，還是網上借鑒，這是非常淺層面的基礎性工作。光有這個基礎項，就能解決績效管理的有效性？肯定不是，這是大多數HR想不明白的問題。想不明白，產生情緒，怪老板不支持，抱怨業務經理不重視。

2、我的觀點，明確績效考核的導向，是重要于PDCA的流程環節設計。和老板和業務線深度對話，在你所在組織，業務發展的戰略是什么？年度銷售收入和利潤的增長，是強調有機增長（跨國外企）？還是像華為一樣打狼血的高速增長？組織強調深淘灘低作堰，還是向外快速擴張？了解業務戰略非常關鍵。快速成長型公司，或者上市公司，每年的營收目標在20%及以上的絕對增長，績效管理的杠桿需要放大。低于這個增長的業績目標，不是說績效管理不需要，說的是績效管理杠桿作用，不需要那么大，HR可以把精力放在其它方面的工作，它只是抓手之一。

3、績效管理的導向是共同賺錢，而不是分老板錢。如果業務要高速成長，HR在設計考核導向時，一定要直言不諱講出這點。老板賺錢了，才愿意分錢。老板沒有賺到錢，忙活了一年，營收有增長，但利潤沒有增長，讓老板割肉，誰也不愿意干。HR不明白這點，考核體系沒有問題，考核流程沒有問題，為啥老板在分錢時不樂意？本質就在此！HR需要直白給業務線講，績效考核的導向是打沖鋒，刺激業務高速成長，賺取更多利潤。要共同賺錢，而不是分老板的錢！想清楚這點，績效杠桿的設計，就不會難了。

（二）只講績效管理，而沒有激勵機制的關聯，績效想落地，難！

1、這點HR最無可奈何。績效和激勵，本質是互相矛盾。老板想多賺錢少花錢，激勵是要花錢。員工也想多賺錢，創造業績后，拿到更多利益。作為老板要明白，狼行千里總要吃肉，要想馬兒跑得快，總得給馬兒吃草。員工都不傻。所以，大家共同賺錢，老板賺到更多的錢，員工才能分到更多的錢。核心的抓力點是，竭盡全力創造更高的業務增長和利潤額。

2、另一個問題，老板愿意做激勵機制，HR是否有專業性接住？一說到激勵機制，很多同行都會畫出完整的激勵體系，無論是抄來的還是自己設計的。我的觀點，重要的不是HR畫出激勵體系給老板報告？激勵機制是重要性、復雜性、敏感性三高工作。我在實踐中的做法是，識別每個階段的業務發展的痛點，找出這個階段的牛鼻子事項，制定出那些可以quick win的機制？那些是咬咬牙也要再等一等的機制？一個方案，經過實踐驗證是有效，由點到面的體系自然就有。比如薪酬問題，很多20多年30多年的老企業，業務快速發展過程中因為各種人治，薪資管理已經是積重難返！薪資的事項處理不好，從薪酬、到心愁、到新仇演變，不是玩笑話。HR沒有這個專業性駕馭薪酬改革，又沒有辦法說服老板，也沒有辦法抵擋業務的嗷嗷叫，“老鼠鉆風箱，都不是人“。面對激勵機制的設計，或者改進的難點，這需要HR的專業認知、策略應對、人際敏感、情商練達等綜合關聯。

（三）只有個人績效，沒有團隊績效或者業務單元的績效，本末倒置

這個道理很容易明白。考核邏輯上，從集團到事業部，到子公司，到團隊，到崗位。考核邏輯一定是從大到小，而不是從集團公司，直接到個人崗位。人性就是如此，考核不觸及到利益，經理是不會關心的。從組織直接到個人的考核，花的是組織的錢，不是團隊經理的錢。只有團隊經理認識到，考核到團隊的收益，如何分錢，團隊經理自然更加重視。因為分得不好，直接影響團隊的收益和穩定。人性是分別人的錢不心疼，分自己的錢會更慎重。這就是考核牛鼻子。無論HR對經理做多少培訓，抓住這個關鍵點，就會事半功倍！先有公司績效，再有業務單元績效，再有團隊績效，最終有個人績效。這個考核邏輯不能跳躍！

（四）職能部門的考核，自娛自樂的多，考核感受不到硝煙，或者隔靴搔癢多

職能部門工作，往往難以量化，不像銷售部門直接創造業績。需要認清一個問題，職能部門的崗位，基于崗位JD明確的工作任務，這是雇員拿工資后要履行的基礎性和規范性的要求。拿獎金，是要考核創造性和有效性。這是不一樣的思考界面！舉例說明，我對培訓主管考核，一年里組織了多少次培訓，人均培訓次數有多少？這不是我的關注點，拿了工資，就是要做這些工作。我要考核的是，一個關鍵培訓項目結束后，如何促動培訓效果的轉化？所以，我對培訓主管的考核KPI，不會設置人均多少次數培訓，考核關鍵培訓的落地轉化有效性，這中間還有定量和定性指標。再舉例，作為人力總監或者財務總監，老板經常強調的，經常痛的點，支撐業務的關鍵事項，就是考核的牛鼻子KPI。作為人力總監，年度KPI只是組織多少活動？做了多少培訓？招了多少個人？老板根本不關心，甚至老板會批評你花了很多錢，沒有看到效果。如果設置這些指標，老板的認可度肯定不一樣，比如關鍵崗位的引進數量，關鍵崗位人才的保留率，業務單元人才梯隊的健康度，經營性管理人員的能力勝任度，公司風險內控推動有效性，人均效能提升比例，這些是老板睡覺都在思考的主題。考核KPI，一定要抓牛鼻子，否則隔靴搔癢的考核，動不到真格，自然無法落地。

（五）只有考核方案，沒有過程中的管理，純粹的兩層皮。

這個環節，才到了PDCA流程環節，設置目標，年中回顧，年末考核，修正會議，結果運用。這幾個關鍵抓點，需要做實和做到位。

1、個人崗位的KPI，控制在6-8個，盡量別超8個。KPI，一定要聚焦，再聚焦。經理也好老板也好，明白一個道理，無法通過KPI解決100%的事項，需要取舍和聚焦！

2、個人崗位的KPI，防止呆滯化。同我在第四點中講到，履行崗位基本職責的事項，別用KPI考核，KPI考核的是創造性和工作成績的有效性。很多公司的個人KPI，都是年初設計幾個，年中回顧，年末算賬。我的實踐主張是，KPI要體現一個季度或者半年內，不同階段的業務側重點，而不是一個年度始終不變。經理人你需要團隊交付什么，這個階段就考核什么？不同的小階段，考核側重點是不一樣。這種倡導下的KPI設置規則，才會體現力出一孔，否則容易隔靴搔癢！

3、年中階段回顧，經理人的反饋技巧，溝通交流技巧，設置目標的技巧，這是HR需要給到經理人的輔導，這和經理人的培訓工作關聯。

4、HR要抽查業務部門關鍵崗位KPI設置有效性，可以通過幾個維度和指標，檢查業務部門設置KPI的有效性。很多公司的HR做不到這點，可能因為忙，可能因為不懂業務，可能因為業務強勢等。我的實踐主張，這是必須要堅持做的事！逐步形成績效考核的審計，輸出審計報告。沒有這種檢查和審計，光有PDCA流程，除非組織內團隊經理的職業度高，一般執行環節會出現亂七八糟的情況。

五、績效管理落地的其它保障和應對措施

（一）一把手或者老板是否重視？如果老板不重視，HR如何辦？答案是涼拌！坦誠講，老板如果不重視考核，老板如果對HR工作價值的認識，存在認知天花板的話，HR的頭做不了什么。你能做的，盡可能去影響或說服，這很困難，因為地位完全不對等。一般老板都重視考核。

（二）老板重視，但業務線的團隊經理不重視，如何破？大多數HR在組織內，因為各種因素影響，HR是服務性和行政性角色，沒有話語權和地位。我的實踐主張是，如果對自己的專業性、溝通交流能力、應對策略和人際敏感度（避免踩雷）有信心的話，按如下方式推動：

1、團隊經理或者老板，一般有三個點，痛點、興奮點、癢點，HR總得抓住一個點。做好耐心和細致的培訓和宣貫，溝通環節到位，比發個郵件做個考核更重要！嘗試影響更多的團隊經理，從他們需求痛點的角度，找到考核工作的共鳴感。

2、做好培訓和宣貫的第一步，檢查和審計是第二步。基于審計報告發現點，用數據同不care考核的團隊經理溝通。如果無效，再和經理人的上級溝通。如果還無效，升級到經營會議上點名曝光。當發現仁至義盡的措施都無效，HR要敢于修理不負責任的經理，比如做不好績效的工作，不重視考核，就別和HR提加薪和調薪，把加薪和調薪的權力，收到HR和老板的層面。這樣干，需要有一個前提，你得取得老板支持，還得有專業性和策略保障，做到有理有據和滴水不漏，方是HR高手。

（三）實現分層和分類的考核管理，而不是一刀切的考核方式。

1、對高管，實現PPC的考核契約，執行4+1的維度，輔助年度述職，強相關利益相關者的反饋。360度的考核，需要很慎重。對高管，KPI約定是藝術活。既要KPI，又要不完全掉入KPI。高管的有些工作，靠KPI無法衡量。有些非KPI的考核，也很關鍵。商業環境是VUCA時代，不是簡單的非黑即白和非此即彼。

2、對中層，團隊經理的考核，分解為年度計劃、運營或職能關鍵性目標、管理基礎和人才基礎、雷區指標。由上級主管考核，綜合強相關的內部客戶人員的反饋。

3、對基層，抓每個季度或半年周期內的牛鼻子關鍵任務為考核指標，而不是拿工資所對應的崗位基本職責為考核指標。

（四）不要追求100%的定量，有些關鍵工作任務的考核，定性描述也是要的，有它的藝術性。

綜上，我對規模性企業績效管理的落地實踐主張，歡迎交流和指正，共享、共行！