閉環式管理由平衡計分卡創始羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓（David P. Norton）在《閉環式管理：從戰略到運營》一文中提出。
他們認為，在很多公司，管理者陷入了這樣一個誤區：為了完成短期的業績指標，他們花大量的時間討論解決運營問題，因為不解決短期問題，公司就無法生存；然而，因為時間有限，他們卻忽略了閉環式管理對公司長期戰略至關重要的事項。結果，這些公司的戰略與運營脫鉤，每個季度的實際業績總是與預期目標相差那么一截。這些公司業績低于預期的原因并不是管理人員能力不足或不夠努力，而是公司管理體系的崩潰。所謂“管理體系”，是指公司用于制定戰略并將戰略轉化為具體運營措施的一整套綜合流程。兩位作者提議公司建立一個閉環式的管理體系（closed-loop management system），將戰略和運營更緊密地結合起來。他們還為這個管理體系的每個階段提供了各種工具，其中既包括他們自己創建的戰略圖和平衡計分卡等工具，也有許多其他管理者開發的工具，從而為戰略的有效執行做出了更全面的指南。這個循環往復的閉環系統由五個階段組成。
第一階段
：制定戰略公司在制定戰略前，首先要對公司的使命、愿景和價值觀達成共識，樹立正確的思維模式，接著要對公司自身的優勢和劣勢有清楚的認識，并仔細分析外部環境和競爭對手的情況，以尋求機遇、應對威脅（即SWOT分析）。在摸清了公司內外的狀況后，公司可選擇是發揮現有競爭優勢或內部能力（邁克爾·波特的低成本與差異化戰略選擇，資源基礎型戰略），還是選擇尋求全新的競爭定位（藍海戰略、顛覆性戰略）。
第二階段
：轉化戰略一旦制定好戰略，管理人員需要將戰略轉化為可以明確傳達給所有部門和員工的目標和措施。本文兩位作者始創的戰略圖和平衡計分卡在這一階段非常有用。戰略圖將戰略目標按主題劃分，而平衡計分卡則將戰略目標和績效衡量指標緊密地聯系在一起。在這一階段，對于將用在實施一系列戰略舉措的資源，公司還要確定和審批，并為每個戰略主題指派一名高管負責到底。
第三階段
：規劃運營在確定了戰略目標、衡量指標和各項戰略舉措后，公司接下來會制訂運營計劃，列出為實現戰略目標而將采取的一些行動。這一階段從確定流程改進項目的優先順序開始，然后是制訂詳細的銷售計劃、資源能力計劃，以及運營和資本預算。公司在這個階段可以運用的工具和流程非常多，如質量和流程管理、作業成本核算、資源能力規劃，以及動態預算等。
第四階段
：監督和學習在實施戰略和運營計劃的過程中，公司要定期回顧運營數據以及外部環境和競爭對手的有關數據，評估取得的進展，并確定戰略實施存在哪些障礙。需要注意的是運營回顧會議和戰略回顧會議要分開舉行，盡管這兩類會議的與會人員可能相同。如果這兩類會議安排在同一天舉行，則要制定完全不同的議程，確保戰略討論的時間不被運營討論所擠占。
第五階段
：檢驗和調整戰略在最后階段，公司要對現有產品和客戶的成本與收益進行分析、研究戰略和業績之間的相關性，考慮戰略所依據的假設是否已經過時或者存在問題，必要時及時調整戰略，從而開始新一輪的系統循環。
閉環式管理體系是一個完整的管理體系，它能幫助公司管理者同時管理好戰略和運營。管理者在制定明確的戰略目標后，根據這些目標分配資源，明確運營措施的優先順序，迅速確定這些決策對運營和戰略的影響，以及在必要時更新他們的戰略目標。
