▌三個(gè)根本上的轉(zhuǎn)變

為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，藥企必須從根本上轉(zhuǎn)變其思維、文化和能力。只有這樣它們才能才能成功轉(zhuǎn)型為靈活的、有經(jīng)驗(yàn)的解決方案提供方。采訪結(jié)果顯示出，藥企必須在三個(gè)戰(zhàn)略層面上進(jìn)行轉(zhuǎn)型：

以冒險(xiǎn)精神超越原有的群居保守心態(tài)，藥企必須滿足消費(fèi)者更高的期望，這源于它們與其他行業(yè)的跨界合作?！拔覀?cè)谙M(fèi)電子領(lǐng)域看到顯著的進(jìn)化，如果我們轉(zhuǎn)向醫(yī)療軟件和設(shè)備領(lǐng)域，仍然可以推動(dòng)更多的進(jìn)化。例如：用戶友好度很高的設(shè)備或用戶使用界面。用戶會(huì)把他們認(rèn)為最好的消費(fèi)類電子品牌與藥品品牌作比較，這將是一個(gè)新的標(biāo)準(zhǔn)”來自谷歌風(fēng)投的Krishna Yeshwant博士這樣說到。

風(fēng)險(xiǎn)偏好的缺乏阻止了這一變化的產(chǎn)生?！斑@種強(qiáng)烈的群居與固守心態(tài)，導(dǎo)致了藥企采取一致觀望的態(tài)度。這也造成了多年來創(chuàng)新缺乏與發(fā)展緩慢的態(tài)勢(shì)。在本質(zhì)上，盡管患者自己已經(jīng)在控制他們的健康水平，但藥企的任務(wù)仍然是要避免大的風(fēng)險(xiǎn)。你看到有多少藥企能直接接觸患者嗎？“ Veeva Systems的Dan Goldsmith提出了這樣的疑問。

一些高管認(rèn)為，如果在合適的環(huán)境下進(jìn)行嘗試并采取相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，將會(huì)產(chǎn)生進(jìn)一步的行動(dòng)?！敖裉?，藥企不同的部門有著不同的“激進(jìn)與新穎”的偏好”，Johan Grahnen前Ayasdi（從事高級(jí)分析，專業(yè)從事機(jī)器智能的公司）數(shù)據(jù)科學(xué)家補(bǔ)充道：“以合規(guī)的驅(qū)動(dòng)下是很難有部門完成創(chuàng)新任務(wù)的，必須要與高層的意愿和支持達(dá)成統(tǒng)一的愿景。”

大家應(yīng)當(dāng)分享擁抱合作與挑戰(zhàn)阻力的方法。藥企要想在醫(yī)療保健數(shù)字化進(jìn)程中保持領(lǐng)先地位，協(xié)同合作成為不可或缺的路徑。很明顯，有些藥企已經(jīng)意識(shí)到需要通過激勵(lì)、連接來支持跨部門、跨地區(qū)的創(chuàng)新理念?！斑@是基層實(shí)踐的關(guān)鍵，”Brunnovilletelle 武田制藥公司首席數(shù)字官說到，“為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，我們建立了內(nèi)部的數(shù)字加速器和創(chuàng)新基金，我們通過類似于“龍穴”的競(jìng)爭(zhēng)方式，使基金得以發(fā)展并試圖找出最好的想法。這種競(jìng)爭(zhēng)有助于我們避免浪費(fèi)，把速度、精力集中投入到數(shù)字化創(chuàng)新當(dāng)中。當(dāng)某一概念證明了它的價(jià)值，我們就會(huì)投入資源把這個(gè)概念擴(kuò)展到企業(yè)的其他部門?！?/p>

正如我們之前所提到的，藥企也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，如果它們想看到別人的數(shù)據(jù)，它們自己也必須做出貢獻(xiàn)。然而，Sanjay Mathur 和 Chris Geissler也承認(rèn)，“目前，沒有真正的機(jī)制有助于培養(yǎng)這種分享的行為”。

InderSingh的首席執(zhí)行官Kinsa 則提出了另一個(gè)要求。藥企必須“重新構(gòu)想如何使其法律和合規(guī)部門與監(jiān)管機(jī)構(gòu)進(jìn)行更密切的合作，以便于思考如何進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，”Singh說： “健康信息是高度規(guī)范的，而監(jiān)管方面并沒有跟上創(chuàng)新的步伐。藥企需要積極與監(jiān)管部門合作，尋找一條前行的道路?！?/p>

KristyJunio， Oracle醫(yī)療保健和生命科學(xué)行業(yè)解決方案營銷云的高級(jí)主管，她認(rèn)為，藥企需要與消費(fèi)者建立新的、基于信任的關(guān)系?？萍际强梢酝ㄟ^為患者提供更個(gè)性化的健康與治療方案來建立這種信任關(guān)系的紐帶。

最后，藥企發(fā)展數(shù)字化解決方案需要在內(nèi)部或者合作伙伴之間做一個(gè)選擇。我們采訪過的一些對(duì)象，包括Todd Johnson博士，Noble 的MD，認(rèn)為藥企與第三方技術(shù)提供商通過創(chuàng)新資金或合資的方式會(huì)是更好的選擇?！芭c藥企合作的方案中，第三方機(jī)構(gòu)常常能夠提供更客觀的依據(jù)”,第三方機(jī)構(gòu)與患者建立信任關(guān)系的要點(diǎn)在于客觀的偏差性。

藥企要通過掌握新的能力并嵌入到新的運(yùn)營模式中來重塑公司。吸引和取悅消費(fèi)者，則需要深入了解客戶體驗(yàn)。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不僅是銷售產(chǎn)品、藥片、或診斷測(cè)試。問題出在藥企能夠得到什么才可以驅(qū)動(dòng)它們進(jìn)行創(chuàng)新。Aimee Jungman，她曾在Frog Design、Genomic Health和輝瑞任職。她說：“藥企缺乏對(duì)一個(gè)可能會(huì)破壞現(xiàn)金流和固有系統(tǒng), 但可以提升患者和醫(yī)生健康關(guān)護(hù)的新生事物的承諾，除非藥企能夠激活新的潛能，改變現(xiàn)有運(yùn)營模式并進(jìn)行更大膽的嘗試，否則，這些目標(biāo)都不能得以實(shí)現(xiàn)。

從銷售產(chǎn)品到銷售數(shù)字化解決方案，需要一個(gè)全新的流程和工作模式。Veeva Systems的Dan Goldsmith說，“談?wù)摷夹g(shù)、數(shù)據(jù)和分析的數(shù)字革命相對(duì)容易一些，更難的問題是根本性的組織變革將如何發(fā)生？在過去的五年中，隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，技術(shù)的改變是相對(duì)容易的一部分?！?/p>

我們的訪談和經(jīng)驗(yàn)呈現(xiàn)出一個(gè)普遍的現(xiàn)狀，高管們并沒有完全接受數(shù)字化革命，他們?nèi)耘f采取“等待和觀望”的方法，這足以扼殺創(chuàng)新，阻礙整個(gè)組織的變化。

盡管如此，幾乎所有的思想領(lǐng)袖一致認(rèn)為，藥企的舊模式必須改變，必須在原有系統(tǒng)中引進(jìn)新鮮血液。好消息是，他們看到一些藥企開始重視非傳統(tǒng)技能，他們會(huì)從其他行業(yè)招聘營銷人員，如零售行業(yè)。并開始與創(chuàng)意機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略性合作關(guān)系。

FlatironHealth的Amy Abernethy博士說，藥企需要加倍重視那些真正理解科學(xué)和健康數(shù)據(jù)的人才。舉例說明，“像那些懂得處理電子病歷紀(jì)錄的信息學(xué)家，脫離醫(yī)學(xué)仍能真正了解科學(xué)的臨床醫(yī)生，不是在地下室里工作而是能與高管進(jìn)行商業(yè)合作的數(shù)字科學(xué)家?！睙o論藥企選擇并購、建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系還是孵化，它們必須找到一種更快的方式來開展行動(dòng)。否則，第三方機(jī)構(gòu)會(huì)更愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、傾聽消費(fèi)者并取代它們。

即使處于早期階段的數(shù)字化醫(yī)療，但對(duì)醫(yī)生、病人和藥企都會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。當(dāng)然，數(shù)字化創(chuàng)新也面臨著諸多的挑戰(zhàn)，如：無法明確誰是數(shù)字解決方案的付費(fèi)方，但數(shù)字化和數(shù)據(jù)分析應(yīng)該被提到最高管理層的議程之中。

想要保持市場(chǎng)地位或進(jìn)一步發(fā)展的藥企必須采取大膽的行動(dòng)，保持一種“現(xiàn)在就開始行動(dòng)”的心態(tài)。它們必須進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，對(duì)創(chuàng)新能力進(jìn)行投資，并改變它們的組織文化。

（麥肯錫對(duì)醫(yī)療保健領(lǐng)域相關(guān)頂尖企業(yè)中20位意見領(lǐng)袖的采訪實(shí)錄。）

全文結(jié)束

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