感恩！六點(diǎn)簽到

2011年，我答應(yīng)了赫爾南德斯的融資請(qǐng)求。他想在圣路易斯開一家蛋糕連鎖超市，第一階段他計(jì)劃至少鋪開20家店鋪，然后在1年內(nèi)完成在紐約、華盛頓和洛杉磯的布點(diǎn)。計(jì)劃相當(dāng)宏大，需要5000萬美元的資金規(guī)模。

因此，大家并不看好，因?yàn)楝F(xiàn)在蛋糕店很多，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，許多類似的店每天都在出現(xiàn)，熱熱鬧鬧地開業(yè)，但大多曇花一現(xiàn)，沒幾個(gè)月就關(guān)門大吉了。

但是我堅(jiān)持自己的看法：“我們投資的不僅是一門生意，還是一個(gè)人。在我看來，這個(gè)人一定成功。”原因就是他對(duì)于危險(xiǎn)的預(yù)見，他十分擅長(zhǎng)做好最壞的打算。

在長(zhǎng)達(dá)67頁(yè)的詳細(xì)的商業(yè)計(jì)劃書中，有34頁(yè)都在談如何避免失敗，而不是怎樣迎接成功。

赫爾南德斯說：“我要假設(shè)一個(gè)蛋糕都賣不掉。為了應(yīng)對(duì)這個(gè)可能，我們不能囤積過多的成品，同時(shí)要預(yù)留充足的周轉(zhuǎn)資金。

對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)采取的策略，我們要想到一切可能性，要打響知名度，準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)一場(chǎng)廣告大戰(zhàn)，要時(shí)常舉辦優(yōu)惠活動(dòng)，還要準(zhǔn)備好一旦出了質(zhì)量問題應(yīng)該如何應(yīng)付，否則我們不會(huì)成功，只會(huì)輸?shù)煤軕K！”

他充分展示了自己的危機(jī)感，同時(shí)體現(xiàn)了他的自信。我認(rèn)為這樣的人一定成功，所以說服投資方跟他見面，兩次談判后，就簽署了融資協(xié)議。

果然，赫爾南德斯沒有讓我失望。他的第一家店鋪開業(yè)3周后，單日銷售就開始了盈利；2個(gè)月后，第10家店鋪開業(yè)；2年后，他實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)，生意興隆，還把連鎖店開到了加拿大。

我們?cè)谏钪杏龅降姆N種考驗(yàn)就像臺(tái)風(fēng)，你只有把它想象成最猛烈和破壞力最強(qiáng)的等級(jí)，想好萬全之策，做好一切防臺(tái)風(fēng)的準(zhǔn)備，在臺(tái)風(fēng)真的刮起來時(shí)，你才不會(huì)驚慌失措，不會(huì)因?yàn)闆]有做好準(zhǔn)備而損失慘重。

對(duì)于想到最壞結(jié)果并做了預(yù)案的人來說，即便艱苦的考驗(yàn)如期而至，也能夠保證損失是可控的。沒有遇到這種困難當(dāng)然最好，因?yàn)榭梢员苊鈸p失；如果遇到了，也能夠收獲危機(jī)管理的豐富經(jīng)驗(yàn)。

聯(lián)想公司并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)大獲成功，國(guó)內(nèi)另一電器巨頭TCL公司當(dāng)年對(duì)阿爾卡特和湯姆遜彩電的并購(gòu)卻遭遇了挫折。兩者的國(guó)際化之路結(jié)果不一，其中的原因眾說紛紜，因素很多。

但最重要的一條，就是TCL對(duì)未來風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)估不夠，缺少足夠客觀的前期調(diào)研。決策層既沒有想到最壞的結(jié)果，也沒有做好最充分的準(zhǔn)備。

TCL集團(tuán)的董事長(zhǎng)兼CEO李東生對(duì)此反思說：“事先的調(diào)研分析非常重要，我們要對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)做好預(yù)期，萬不能急于求成；我們要對(duì)自身的能力有客觀的評(píng)估，不能著急去做自己力所不能及的事情。

教訓(xùn)就是，我們需要借助有經(jīng)驗(yàn)的咨詢機(jī)構(gòu)，來幫助我們降低風(fēng)險(xiǎn)。”

集團(tuán)的管理層在并購(gòu)前為了節(jié)省成本，放棄了對(duì)細(xì)節(jié)的考察和分析，也沒有委托專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)去發(fā)現(xiàn)問題。TCL公司自己設(shè)計(jì)了收購(gòu)方案，通篇充斥著盲目樂觀的非理性判斷，結(jié)果并購(gòu)后很快出現(xiàn)了上千萬歐元的虧損。

聯(lián)想公司的收購(gòu)成功在什么地方？柳傳志后來總結(jié)說：“我們所有的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)都可以歸為一條：在行動(dòng)之前一定想清楚。”他強(qiáng)調(diào)，聯(lián)想公司做好了最壞的打算，為一切風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備了解決方案，哪怕是人員流失這樣比較容易解決的事情，也制定了多份備案。

與之相比，TCL給人們留下最深印象的，恐怕只有管理層提出的“成為全球最大”的宏偉目標(biāo)了。對(duì)于像人員流失、供應(yīng)鏈整合以及文化融合等現(xiàn)實(shí)問題，卻沒有做好評(píng)估和擬定應(yīng)對(duì)之策。他們過于樂觀，對(duì)問題的嚴(yán)重性缺乏客觀認(rèn)識(shí)，沒有認(rèn)真對(duì)待，也缺乏事前準(zhǔn)備，為自己的粗心大意付出了昂貴的代價(jià)。

這在本質(zhì)上是一種對(duì)“預(yù)期心理”的控制——我能不能做好一件事，能不能比別人做得更好？

我們會(huì)有一個(gè)先期定位。你的期待越高，失敗后的失落感就越大；反之，期待越低，并對(duì)此有所準(zhǔn)備，失敗后你就能從容應(yīng)對(duì)，因?yàn)橛蓄A(yù)案在先，有提前想到的解決辦法。

所以做好“最壞的打算”才能催生“最強(qiáng)的應(yīng)對(duì)”，才能鍛煉一個(gè)人、一家企業(yè)的危機(jī)管理能力。經(jīng)常保持這種心態(tài)，可以很好地調(diào)適我們的心理，戰(zhàn)勝各種挫折，完成高難度的工作。