去年我好運當頭，出趟門，撿了副總當當。

因為自己上任的很委屈，沒有儀式，沒有明確職位內容，更也沒有相應的野心，自然在公司沒有威嚴，下面人也只是覺得身邊多了一個人而已。

而那時的我，對人性沒有現在的領悟，對管理更是一張白紙，只是用那滿腔的熱血來工作。

雖然我心里并不喜歡做副總，但是在這個位置上，該做的總得做不是，來說說自己的政績吧。

我成功的改造了辦公室，讓它更像一個認真開公司做事情的地方，之前辦公室居然放著一張臺球桌。但是在改造的時候，很多事情都是我自己做，同事們根本不愿意動手來幫忙，那個時候我就應該發覺，自己的三觀是不適合這個公司的，該趕緊止損離開。可惜，我那時候一心只想著把自己的事情做好，并未往深處想。

其次，我改善了辦公室的環境衛生。是的，我不是副總，只是個辦公室主任。大家太懶了，完全都不管自己腳下的地有多臟。但是我卻從命令大家掃地慢慢演變成自己掃。認識我的人都知道，我并不是一個特別勤快的人，也很討厭掃地的，卻情愿自己花半小時掃干凈辦公室，也不愿意去命令大家掃了。

年前，我帶著三個人做一個新項目，雖辛苦，也算融洽，項目也在慢慢的變好。大家閑聊時，也會暢想來年組織個團隊旅游，吃個大餐啥的(雖然吃過幾次，但基本是我們自掏腰包)。但是，因為老板隨意的一個指令，年后我跑了兩個手下，基本成了光桿司令。

這些都讓我思考，也開始接觸自己并不喜歡的管理學。昨天，咪蒙發文說了六條管理經驗，不能再認同，今天就轉述下吧。

畢竟，這些經驗，是我親身經歷、流了很多眼淚，才領悟到的。

01

招人要慢，炒人要快

以前，我特傻逼，覺得我們要建立一種很酷的文化。招人不需要什么繁文縟節，面試的時候，只要覺得這個員工“像我們公司的人”，就說，“來吧”，還自以為挺搖滾的。

那時候，我哪怕明顯覺得對方對我們公司的價值觀不太認同，也覺得沒關系，一個好公司，是可以包容一切的。

事實上，招人最重要的就是價值觀的考察。

一定要招跟你的企業文化高度匹配的人。

這比他的才華和能力更重要。

因為價值觀不一致，要么他的能力發揮不出來，要么他很快也會走人——更可怕的是，因為他有才華有能力，在破壞公司文化這方面，也會很有爆發力，那時候你會很想死。

找員工和找另一半是一樣的，三觀不一致，沒辦法共事。

所以，招人是不能著急的。

一個好的管理者應該花大把時間在招聘上。

就像喬布斯說的，一個好員工相當于50個普通員工。

如果招到和企業文化完全不匹配的員工呢？

第一時間炒掉他。

這方面我犯過更多錯，以前每次我都心軟，總是指望對方能夠體諒公司的包容，能夠慢慢融入。

根本不可能。

尤其是負能量的員工，一旦發現他在頻繁抱怨、惹是生非、拉幫結派，千萬千萬千萬不要拖，馬上讓他走人。

負能量就像病毒，傳染性超強，一個人可能會毀掉一個團隊。

就像羅輯思維CEO脫不花說的，團隊里的混蛋，要立刻清理掉。怎么發現誰是混蛋呢？很簡單，看大家最不想跟誰合作。如果你沒有第一時間清理掉混蛋，要給團隊所有人道歉。

02

管理需要儀式感

很多時候，我會被拉去當面試官。我面試了一個員工，覺得他還不錯，讓他第二天來上班。

結果他上了一天班，就再也不來了。

他沒有給人力資源或者我，交代過一句話。

我當時很生氣，覺得他太不靠譜了。

我去問人力資源顧問，她說，不是他不靠譜，是你不靠譜。

她問了我一連串的問題：

你們公司有給對方發過正式的offer嗎？

你們有給每個新員工發放入職手冊嗎？

你們有嚴格的入職培訓嗎？

她當時就說，管理是一定需要儀式感的。

這會有兩個好處：

第一，員工覺得自己被公司鄭重對待了，他也會同樣鄭重地對待公司；

第二，員工會覺得有一種清晰的界限感。知道自己什么時候入職了，什么時候升職了，什么時候調崗了，他會相應地去調整自己的狀態，適應新的變化。

公司應該建立這樣的儀式感。

包括員工入職手冊上，有每個員工的介紹，方便新人了解老員工。

員工轉正要提交書面申請。很久以前，我有一個北大的朋友，在北京四惠，他經營著一家公司。他公司的人過了試用期都要經過一場正式答辯，回答一些專業和對公司看法的問題，通過率90%吧。我那時候不理解，現在卻懂得了這個儀式的重要性。太子和皇帝就差一個登基儀式，儀式前后他待人接物完全是兩樣的。

03

管理上要有一致性

曾經對于那種事兒多的員工，領導會不由自主地多考慮他一些。

每次推進什么新規定的時候，會首先想到他。

他會不會又提意見？

他會不會又覺得心理不平衡？

有時候為了怕麻煩，甚至下意識地想在規定上向他傾斜。

然而這是絕對不對的。

管理一定要講一致性。不能為任何人訂制某個制度。

如果有人需要你額外考慮，那么你應該先解決他的問題。

要么讓他改，要么讓他走人。

絕對不能在管理上出現“愛哭的孩子有糖吃”。

好的制度，要讓那些沉默的、不愛瞎比比的人，也受到公平的對待。

管理者在一些細節處理上，也要一致。

包括你夸人，如果要當眾夸，就一律當眾夸；

你罵人，如果要當眾罵，就一律當眾罵。

雙標是管理者的大忌。

04

給員工成就感，比福利重要

聰明的公司，會協助員工快速成長。

很多公司做得比較好的一點，就是非常在意培訓。

比如，咪蒙公司發現任何一個員工，在任何一個技能上有飛躍進步，會第一時間請他準備講座，把自己進步的經驗和方法論分享給大家。這樣才能讓所有員工都“把自己的成長建立在別人的成長上”。

但是在管理上，強大如咪蒙也會犯一個錯誤，過度地在意福利，認為只要福利好，大家就會很有干勁。

其實不是的。

于小戈說過，“你對團隊最大的好，不是福利加薪，是帶著他們打勝仗”。

這句話真的太精準了。

工作是需要價值感和自我認同的，成就感才是員工真正的動力。

今年，為了提高員工的成就感，咪蒙做了幾個調整：

第一，拆分團隊。

團隊變小了，每一個人的職責更明確了，他的存在感就更強了，更能發揮潛能。

第二，大幅度放權。

給下屬更多自主權，這就要求每個管理者學會真正地信任自己的下屬。

你會發現，這會激發對方更大的能量。

比如楊小旦升職了，特有沖勁，恨不得每天加班到早上。

大家問她為什么，她說，畢竟嘗到了權利的滋味，正在膨脹嘛——也是很萌。

05

超過10個人，就不能扁平化

以前咪蒙公司特別小，10個人左右，幾乎不需要什么管理。

那時候，扁平化管理也是可以的，減少管理層次，效率反而更高。

但是，公司慢慢變大了，現在我們公司正式員工和實習生加在一起，有將近30個人了，一定要分層管理。

管理上有個說法，叫管理幅度理論，一個管理者能直接管理的人，是有限的。

基層管理者，最多管理20個。

高層管理者（比如老板），最多管理7個。

如果創業公司的老板，發現自己直屬管理的人超過7個了，就應該進一步把人員分層。

也許大家以前非常討厭管理上的層級，覺得有階級感，不酷。

經過了很多血淚教訓，管理層才知道，人員一旦增多，分層管理才是效率更高的。

而所有管理的最高目的都應該只有一個：效率。

其他都是瞎扯淡。

06

學會沖突管理

很多人害怕沖突、回避沖突。遇到沖突，我們就會拖延，希望拖著拖著，這事就沒了。

結果事情總是越拖越嚴重，小問題拖成了大麻煩，更棘手了。

這種性格在管理上是絕對絕對不行的。

想要做好管理，就是要跨越性格上的障礙。

如果你發現，員工對公司有任何看法、任何誤解，他在工作上有任何問題，都要第一時間跟他談話。

脫不花就說，管理者不要害怕沖突。沖突既可以暴露出問題，也可以治療拖延癥。

脫不花的建議是，“第一時間解決沖突，要一對一批評和溝通。丑話要早說，要當面說，要直說。不要含蓄不要含蓄不要含蓄。”

這對所有管理者來說超！級！適！用！

不管員工情緒有多失控，反應有多激烈，管理者都應該冷靜地坐在他面前，聽他傾訴，然后指出他的問題，提出方案，督促他改進。

管理者的態度可以是溫和的，但是立場一定一定要堅定，亮出自己的底線，告訴對方，不可逾越。

開公司，該硬的時候，一定要硬。

寵著員工、任由員工亂來，那不是對他們好，而是害了他們。

老板在生活中可以特別隨意，跟員工絕對沒有人格上的上下級，大家可以隨便調侃老板、羞辱老板，但是在業務上，老板應該非常嚴厲，員工做得不好的時候，直接指出問題，不需要委婉。

因為只有這樣，他才會快速進步。

其實，管理就是重新學會做人。

這上面幾條我有些做到了，比如說直接夸獎和直接罵人。

慶幸的是，經歷了這些，人還是在慢慢的成長地。

以前不敢炒人，現在敢了——因為我終于明白了，炒誰不一定是對他不好，因為他在這個公司不合適，繼續待下去，就是耽誤了他的時間。

可能你炒掉的人，他換了一個公司，會干得很不錯。

不是對錯，就是不匹配。

學習管理，終極意義上，就是在理解人性。

學習管理，就是重新學會做人。