未來的產品

如果要給本文所說的產品編一個數據條目的話，會是這樣的：

產品=有形實體+無形服務+使用情境

在我眼里，從今而后的產品都不會以單一形態、在某一時間單獨存在；它應該是通過一系列相互關聯的實用操作來展現價值點，將情感化慰藉提供給用戶，并能在很長很長的一段時間里代入人們工作和生活的環境中。

譬如星巴克吧，它的色彩、香味、流程、工序、布局、陳設、長寬高、材料、曲線、轉換、形式、口味、以及服務員的話術和笑容，全部都是經過精心安排和調配的，這些元素和你點餐時候得到的咖啡、蛋糕、各種飲料一起構成了星巴克產品的全部，星巴克就是一項完整的產品，它的目標是成為人們除了家庭和工作場所之后的第三個活動空間。

從現在起，像星巴克那樣，我們認知的產品將會是一個許多價值點和體驗的總和。

新產品的那些關系

發起一項新產品并為之投資的，在這里暫時命名為產品之父。他在整個產品的生命周期內扮演了類似電影制片人的角色。本著一向比較傲嬌的作風，我不會給我所說的產品之父這個金主列出各種描述性數據，按照經濟社會的潛規則就默認為企業吧。

企業是天然的產品之父，因為企業存在的目的就是創造顧客，實現這個目的只有兩種途徑：一是滿足需求，二是誘發欲望；前者立足當下，后者看重未來。

兩種途徑都必須借由產品來實現的。

企業憑借滿足需求和誘發欲望的本事來創造顧客，需求和欲望就是一切產品之源；從本質上來說，欲望是第二層面的需求，更深刻更隱晦更原始（我知道你們想到啥了）。

滿足什么樣的需求就是產品的目標，它同時也是產品存在的根本。一直以來和很多人談天說地總會提到想做點什么事要做點什么事，我總會問一個問題：你想做的事和你要做的事能夠解決什么問題，或者創造什么機會？

這個問題是一個新產品從概念發軔到日后上市運營最核心的思考，也是對產品人綜合素質的最殘酷考驗，直接測試產品之父們的市場敏感度和產品汪的需求采集和分析能力。

產品的起手式

需求采集的方法有許多種，但是百變不離溝通，溝通不是耍嘴皮子，溝通需要站在對方的立場，模擬對方的角色融入他們實際的工作和生活，用雙方都能理解的現代漢語普通話談心。鑒于漢語本身就是一種高語境語言，所以同一個問題請多問幾次，排除二義性和模糊化。

這是每次和他人溝通之前我都會在筆記本中偷偷畫的喬哈里窗格，作用無他，提醒自己不要太主觀，對問題和事件的判斷不要先入為主。

這里列出常用的需求采集方法，雖然大部分都沒什么卵用，事實上唯有面對面的唇槍舌戰之后才能真正明白需求所在。

提醒一點，不要迷信市調。一方面市調的樣本肯定是有限的，有限的樣本不一定能夠反映市場的特征；第二方面，被調查的對象能夠告訴你的永遠都是已經發生過的事，而我們通常想做的產品都是面向今后的市場，昔日往事可以借鑒，要是用來指導將來就有的你好看了。

亨利福特說，哥當年要是去做市場調研，美國人民肯定會告訴我他們需要一匹更快的馬。

需求明確之后，目標自然清晰，產品才應該獲準立項，產品的目標界定出項目的范圍，項目的范圍告訴我們現在需要做些什么事，暗示我們之前流星般劃過腦海的眾多IDEA哪些才是靠譜的，畢竟言語就像風，畢竟我們不能拿有限的生命去投入盡做不靠譜的事。

就目標達成共識之后，基本上對未來可能面世的產品有了一個大差不差的概念，知道用戶是誰（我不喜歡客戶這個詞，腐朽的商業味道太濃了，而且有歧義），知道他們可能怎樣去用，知道用了之后產品能夠輸出怎樣的結果幫助用戶得到他們想要的。

過了這個階段，就是產品汪發揮主觀能動性的時候了，去積極的腦補出用戶使用產品的整個生命周期吧，如果有時間還可以給張家阿姨隔壁老王們畫像，順便寫寫張阿姨和老王使用產品的片段故事。為了凸顯逼格，我們把腦補的成果記錄下來，叫作服務藍圖。

到案例展示階段了

現在開始一個案例。

天能集團是國內生產電池的龍頭企業，是電瓶車鋰電池的主要供應商，最近想進入電瓶車整車市場。

這是項目背景，對于電瓶車市場來說，天能將以攪局者的身份介入。介入之前從五個方面初步分析電瓶車行業：


經過市調，目前電瓶車市場消費者反映的問題主要集中在鋰電池上：太沉重，充電時間太長，安全性不足易被盜，續航不足。直覺的反應是，如果能夠解決這些問題，天能就實現了創新和突破，等于撕開了一道口子。

然后在聽完轉述之后，我還是習慣于用最簡單的方法還原真實的產品形態。

在分析現有產品的時候，我一直比較鐘愛這張表，其中的基本元素可以隨意擺弄，比如你想過造一輛用來炫富的、很具有科幻色彩的、具備獨立懸掛的電瓶車嗎？所謂一千個觀眾就有一千個哈姆雷特，其實一千個用戶同樣也有一千個喬布斯。

本著MVP精神，我舍棄了其他腦洞大開的創意，僅僅想改變使用方式，變購買獨占式為分時租賃式，因為這樣一來天能市調發現的問題都能解決，不必購買就不必充電，不必充電的話鋰電池重不重誰都不會去關心，會不會被偷與用戶也無關。當然本質原因是因為我對分享經濟的情有獨鐘。

上述表達用一句話來描述就是，我想以分時租賃的方式來提供電瓶車使用權，解決市內便捷性通勤的問題，整個產品的服務藍圖如下：

其他務虛的工作

到目前為止，這張藍圖是最關鍵的因素。在商業層面，它是融資路演的腳本；在項目層面，他給出了工作范圍和業務流程，劃定了各種類型的項目干系人和相鄰系統。

在普適性的項目研發活動中，我們正是以此來決定要做什么事，以及需要做到什么程度的。這個過程就是傳說中的業務分析階段，輸出業務事件清單和業務用例（BUC）。

業務事件清單列明了所有干系人和相鄰系統與本產品之間的互動，羅列了產品需要輸入和輸出的各種數據流，定義了數據流的類和屬性，通過數據流的類和屬性計算出功能點，用來估算工作量。

工作量（人月）=（功能點數量÷150）×功能點數量的0.4次方

正是這些數據寫入和讀出的推送和接收，使得用戶和用戶、用戶和系統、系統和系統之間形成了一張業務關系網，支撐起產品既定的目標。

通過對業務用例的解讀，得到產品用例（PUC），現在可以根據產品用例來建模了，這時候曾經抽象的藍圖式的產品概念開始具象化，開始向可分解的工作流靠攏，總結一下，就是這樣的流程：

恭喜你，一項新的產品現在可以動手開工了。

（累了，不寫了，預知后事如何，且聽下回分解）（文/羅方劍）