經公司報名參加了一個中層骨干的系列培訓課，課程持續三個月，每個月上一個完整周末的課。上周末上完了第一次課程，實事求是地說一下我的客觀體驗，課還是有很大的可取之處，尤其是對于初創團隊，以及尚不具備體系化管理概念和管理技能的人，比如，我。但是從費用的角度出發，我認為性價比是很低的，按照含金量和金錢價值去對等匹配的話，我們單個人的培訓費用應該可以支撐半個團隊的培訓費用了。當然了，假如有想要了解和咨詢的朋友也可以私信我，接下來進入正題，揀選一些我認為行之有效的理論和工具和大家進行一下分享。
一、管理的意義
寬泛慨念上來說，管理是有效運用組織內的各種資源，以達到組織目標的過程。在企業運作中，組織的最終目標始終是經營，盈利。管理是為了實現經營目標產生的，規范實現過程的手段和技巧。最直白的說，管理是實現企業更高效、快捷地實現經營目標的一個過程。
二、企業目標分解達成路徑
理論上來講，每個人承擔的工作都是有源頭的，我在工作中承接領導給的項目在相當大的程度上我是比較了解項目意義的，但是看了這個路徑圖之后還是更清晰一點，這樣能夠很清楚地認識到組織的目標實現過程以及這個過程中自己扮演的角色。
三、PDCA原則
上課的時候老師講的是經營的PDCA原則，實際上這個過程對于部門管理、員工管理以及自我管理都是適用的。
在日常的工作和生活中，通常情況下我們比較能夠完成的，是設立目標、定制計劃和執行任務。隨著環境的變化或者意志的變化，項目計劃在實施的過程中進行會偏離主題，或者是進度拖沓，或者是半途而廢。這個閉環是為了檢查單一項目的執行程度，如果每個項目都可以這么做的話，形成一種長效機制，時間久了自己的效率和部門的效率也都提上來了。
對于這種閉環，一個部門領導使用起來應該有這么幾種情況。一、自己手上的工作的梳理和跟蹤；二、部門下屬的工作檢查；三、部門總體工作的盤點。這三條主線如果都能控制好，我想應該會是一個非常不錯的部門經理了。
四、目標的設立
衡量一個目標是否清晰和可執行，通常有幾個維度。任務達成的時間、任務責任主體人、任務驗收標準。但實際情況，不管我領導給我布置任務，還是我給下屬布置任務，往往做不到這一點。
怎么樣算是一個清晰的指令傳達呢？這是一個刨根問底的過程，大概是這樣
凡有任務，必有目標；凡有目標，必有計劃；凡有計劃，必有責任；凡有責任，必有標準；凡有標準，必有執行；凡有執行，必有檢查；凡有檢查，必有改進；凡有改進，必有固化。
其實，這么梳理著我總想瞪個白眼，道理大家都是知道的，區別在于落實和執行是否到位，如果我能一百分執行這些方法論，估計早就不是秘書了。
五、六點制工作法
其實六點制工作法有點類似于之前讀過的時間管理辦法中的一個理論，都是服務于提高工作效率的。要執行這個工作辦法，可以在每天下班之前的15-20分鐘，盤點一下當天的工作，歸納一下明天的計劃，久而久之，目標感會越來越強。
前一天下班前
列出明天要做的六項重要工作（項目的多少以半天時間為限）
對列出的工作進行排序，并標注時間
當天一早
按照順序做，做完一項再做一項
當天下班前
今天工作是否完成? ，如未完成則確定何時完成
今天的問題是否徹底解決，如未解決則確定何時解決
第二天工作計劃
做好計劃管理的幾個技巧
預留應急時間
每天假定只有4小時工作時間
每天上午加速工作
避免拖延
遇到突發事件，先做重要性排序
和上級、下級、平級做好溝通
培訓完我用了一周，根據我自己的工作特點發現，其實你想要完成6件工作還是很有難度的，所以制定工作計劃的時候不要覺得做的越多越好，主要還是根據工作難易程度和耗費的單位時間來定。像我是做職能和服務工作，很多任務會持續相當長一段時間，那么把這個任務進行進度切割，按照進度和時間節點去跟進會更清晰一些。
作為團隊的一個領導，工作中很容易受到上級、平級和下級的打擾，導致自己很多時間都在為別人做事情，做很多無用功。工作要以結果為導向，要在自己的崗位上做出業績，努力的方向始終是靠近核心業務，靠近核心領導層，不然很多工作做下來都是一場空。
對于上級，請他前一天上午安排工作計劃，當然了，我領導就是老板，人家愛咋地咋地，我也沒脾氣，盡量地哄著引導他；
對于平級，一般不關我的事我就直接拒絕了，如果確實需要對接，那就盡量安排一個自己相對空閑的時間，然后說一些謝謝。講真，領導也經常張冠李戴，把明顯歸屬于人資部的工作安排給我，人資部小姐姐都太公主，為了盡快地治愈她們，我一般都高屋建瓴語重心長地請領導把工作任務再還回去，為他人作嫁衣裳的事兒盡量不做
對于下級，我經常授權不充分或者覺得交給新人做還不如自己做來得更快，這是我的一個缺點，我相信很多人也會遇到這種情況，其實過度親力親為是一種病，會剝奪下屬的成就感和成長，鍛煉下屬最好的辦法就是在工作任務中讓下屬做工作主導，他做的不足的地方上級補充或者指正，不要剝奪下屬積極進步的權利。
那么，為什么我們總是會說讓我來呢？
為了避免授權不夠，或者過于親力親為，我們要在工作中進行有效的充分授權
第一步：確定授權的任務
? ? - 授權那些下屬可以做的次重要或不重要的事情
第二步：選擇合適的人選
? ? - 考慮勝任度、飽和度、熱情自信和未來發展方向四大因素
第三步：委派任務
? ? ? - 講明任務、背景、目標、授權、支持
? ? ? - 商討計劃、進度（必要時給予輔導）
? ? ? - 公布授權
第四步：跟進工作、績效反饋和輔導
第五步：工作總結
六、提升領導力，間接提供員工的執行力
實際上，我領導有時候也會批評我的領導力，站在公司和道德的制高點上對我進行懲戒，以前我會很坦然地接受他的批評。實際上，下屬執行力不強往往是領導的原因，為什么這么說呢。
影響員工執行力的幾個要素
作為下屬的直接領導或者上級，員工的知（知道不知道任務是什么）、愿（愿不愿意接受任務）、會（任務會不會做）、能（完成任務需要的資源匹配）這四個要素，是完全可以被解決或者被激活的，如果沒有被激活，說明領導做的不夠，此處，我很想跟我boss說，不是我執行力差，是您領導力不夠啊。
那么什么是領導力
管理者有兩個力量模型
一、管控力：別人之所以聽你的，是因為別人不得不聽你的！
二、領導力：別人之所以聽你的，是因為別人愿意聽你的！
好的領導力帶來好的執行力。
寫到這里，很想默默地寫個小紙片，遞給我領導。但是又擔心領導給我回過來一個刀片，就尷尬了。
工作過程中員工的狀態是會發生狀態的，具體的演變過程如下圖
根據員工的工作狀態，領導的領導方式也是要進行實時切換的
還有一點需要說的是，每個人的性格都是多面的，領導還要根據員工的性格進行不同的領導管理。性格的分類不同的學科有不同的界定，像九型人格什么的，我這次的分享揀選的是講師的分類，講師比較認可的是德魯克
與不同性格的下屬相處需要注意的事項
實際上管理和學習都是反人類的事情，人類的本性就是懶惰和享樂。當然了，管理和學習也是為了更高水平的懶惰和更有質量的享樂。
今天的分享大概就這么多，后續課程再有什么干活跟大家繼續分享，也算是我自己的一個學習筆記和小階段總結
那么，如果你想知道自己是什么性格，可以后臺小窗我。
徐希萃
2018.05.11
