?奇葩說討論過“時保聯”是不是暴政。（注：“時保聯”是時刻保持聯系的意思。現在，智能手機和微信讓時刻保持聯系變成一件容易的事情。）辯來辯去，好像“時保聯”都是利于老板的存在，可實際呢？未必。

今天，島主要抱著《深度工作》這本書，辯一辯這個話題。

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首先，“時保聯”鼓勵了浮淺工作，降低了團隊效率。

我們鼓勵“時保聯”的同時，鼓勵了一種什么樣的工作方式呢？（要知道，人總傾向于采用最簡單的行為。）

1. 根據郵件或消息的順序開展工作。這樣的工作方式，比根據專業要求分解和計劃工作內容，要簡單很多，也不專業很多。（如果你的團隊只會按指令做事，那你得多辛苦，得專精多少專業才能替他們分解好工作？）

2. 不經思索就求助他人。例如遇到問題，就轉發并帶著開放式問題，像是：“你的想法？”一類的。發件人只需幾秒鐘的時間，但收件人卻需要耗費數分鐘甚至小時來整理回復。

再例如快速問答類郵件，導致一件事情，哪怕是約會議這種小事，也要來來回回6、7封郵件才能搞定。

這些郵件都會增加各方在這封郵件上耗費的總體時間。

3. 通過發送信息和參加會議，刷存在感。而這種忙碌是否等于生產力？當工作中，對于生產能力和價值沒有明確指標時，很多員工都會以刷存在感的方式（可視方式）完成很多事情。而我們也往往容易被這種假象欺騙。

哈弗商學院的教授對這種“時保聯”的工作文化進行檢驗，她調節了波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group)的團隊工作習慣，強迫他們斷開連接。為了達到斷連的目的，她甚至采用了極端的手段，迫使團隊的每一個成員在工作日中選一整天不上班，和公司內外的任何人都斷開聯系。

這個試驗剛開始被抵制，但后來團隊發現內部溝通變得更通暢，每個人學到了更多的東西，而且“為客戶提供了更好的產品”。

鼓勵“時保聯”其實可能不僅增加了內部溝通成本，而且犧牲了團隊真實價值的產出。

這就像著名的眼鏡蛇效應，英國殖民印度的時候，計劃減少眼鏡蛇，于是頒布法令每打死一條眼鏡蛇都可以領取賞金。然而印度人為了賞金反而開始養殖眼鏡蛇。而“時保聯”也是這樣的錯誤刺激機制。

其次，“時保聯”打斷了員工的工作節奏，延長工作時間。加利福尼亞大學的信息學教授觀察現實辦公環境中的知識工作者，發現即使短暫的干擾也會顯著延長完成一項任務所需要的時間。

第三，“時保聯”減少了員工的成就感和樂趣。注意力決定我們看到的世界。如果員工大部分注意力都在處理郵件和消息，那他就會覺得自己的工作瑣碎又無意義，感到空虛與焦慮。（想看員工部分的展開討論，請看偷食成就感的怪物）

說了那么多“時保聯”的危害，那為什么我們會被“時保聯”蒙蔽呢？

因為我們處在技術崇拜的年代，但凡是帶來效益的技術，都是值得推崇的，而少有人去衡量新增效益和新引入的問題之間的關系。

正因為這樣，我們看到了溝通效率的提升，看不到專注與創造效率的下降。

也正因為這樣，“時保聯”其實是科技對老板的暴政。

以上。

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多說兩句：

《深度工作》的作者卡爾·紐波特是MIT計算機博士，喬治大學計算機科學的副教授，今年35歲。他鼓勵專注的深度工作，同時也承認這套工作辦法不適用于所有人。大公司的高管是時保聯的受益者，他們只需要豐富經驗和敏銳嗅覺就可快速做出判斷，但不要忘記，高管需要團隊的深度工作，提供方案，才能讓企業創造價值。

至于應該如何平衡好溝通效率與深度工作，且聽下回分解。