最近爆出的共享充電寶項目陣亡名單中，美團點評共享充電寶項目赫然在上。與此同時，美團最近關閉的另一個項目是松鼠便利店。這兩個項目，都堪稱今年創投圈最大的風口。

回顧過去幾年，在布局新業務的同時，美團點評也在陸續關閉不合適的項目。早餐外賣、排隊機、wifi、便利店、充電寶....據不完全統計，超過10個內部項目在試驗一段時間后被pass掉。

一邊擴張，一邊試錯，這是近兩年美團點評的業務發展邏輯。只有像BAT這樣的帝國型公司，才有能力在同一條賽道上進行兼容性試錯。比如微信剛起步階段，馬化騰還布局了張小龍之外的另個團隊進行內部競爭，優勝劣汰。作為估值早早過了100億美元的美團點評，其試錯的邊界僅是賽道，而不是在同一個賽道上布局多個車手。如果以2012年 推出美團電影（后來改名為貓眼電影）開始算，美團點評已進軍的賽道包括：電影票、外賣、酒店、民宿、網約車，還有新近傳出的共享汽車。

打開美團和大眾點評APP，其實業務內容遠不止此，幾乎與O2O相關的業務板塊全都囊括了。傳統的商業理論認為，在主營業務不盈利的前提下，盲目擴張試錯有可能釀成大錯。但這個理論有可能不適用于互聯網經濟，互聯網競爭的目的是壟斷，甚至有“只有第一第二，沒有第三”的說法。當在某一個領域處于領先優勢時，擴張幾乎是必然。

過去幾年美團點評多元化試錯的邏輯就是讓核心業務成為第一，然后進行“勢能釋放”。2013年，拉手IPO計劃遭遇滑鐵盧，糯米賣給了百度，美團市場份額超過53%，美團電影更名為貓眼電影，美團外賣正式上線。也就是說，在團購成為第一的同年，美團試水了兩個后來在各自領域又成為了第一的業務。今年4月，美團點評推出了酒店住宿APP榛果，當月酒店訂單超1700萬單，達到行業第一。美團點評在外賣業務高歌猛進的同時推出與此業務高度相關的便利店、共享充電寶項目，非常符合它“打下一個山頭，立即瞄準下一個山頭”的多元化邏輯。

近年來，互聯網公司多元化最瘋狂的當然不是美團點評，而是賈先生的樂視。樂視走到今天這個局面，問題就在于幾乎沒有“占領山頭”的核心業務，也就是沒有戰略錨定。而美團點評的多元化與其恰恰相反，是一種戰略的進化。做團購時，王興肯定沒有想到日后要做外賣；做外賣時，也肯定沒有想到后面會做其他事情。但前后的邏輯是一致的：王興從2010年創立美團時，就瞄準了生活服務電商這個大行業。之后，先讓原有核心業務成為第一，接著在這個山頭上開始利用勢能俯沖。

所以，美團點評表面上看是橫向擴張，其實還是一種縱向擴張。王興在創立校內網之前就做了十幾個項目，如果其中有一個成了，也就可能沒有后面的校內網了。這是一種縱向試錯，因為創業公司沒有資源去做橫向試錯，只能一個坑一個坑地趟。找到一個坑，挖到一口井，就有了戰略錨定。美團點評一路走來也是在找坑、挖井，團購成了外賣的戰略錨定，而外賣變成了其他業務的戰略錨定。