發現、診斷、解決問題
組織中經常存在做一些應該由下級部門履行職責的錯誤。為什么說診斷這個錯誤哪些的重要？而且為什么有些領導在這個錯誤中而不自知？我們也有時會發現組織中即便存在這樣的錯誤，部門依然能夠完成任務。這里面有個隱性的問題需要我們認真對待這個錯誤1）即便有大量的產出不也意味了上級完成了應該完成的重要工作；2）團隊運行在降低這意味著成本在增加；3）下級沒有得到正常的職業發展，無法從工作中鍛煉自己的能力，提升自己的技能，這也是人才流失的一個原因。因為上級侵占了他們直接下屬的職責。那么問題的根源在哪里？
133）懂得如何有效發現問題。因此：
134）時刻牢記在第二部分闡釋過的五步流程。（估計你看到這兒，哪五步肯定是忘記了，因為你從未有實際操作過。這些原則只有在實踐中反思，才能有所收獲。不要憑空想象，實際情況要比書中講的復雜的多，即便是一個小公司也不例外）。
135）要認識到，發現問題是優秀管理的第一步。這是生存法則，如同在叢林生存一樣，如果不具備發現周圍危險的能力，最終會消亡。那么能夠及時發現問題，解決問題，并能夠執行方案的管理者才是最優秀的。
136）要理解，問題是提升的動力。問題就如入投入蒸汽火車頭中的煤炭一樣。因為只有燃燒這些煤炭——例如：創造和執行解決方案——推動我們進步。問題通常是表面形式，他們能夠提供一些線索，不要放過任何一個小問題，找到他們的根本原因，徹底消除問題，進而做出調整，這一過程幫助我們快速向卓越進步。因此，發現問題應該讓我們興奮，因為這意味著我們又找到了一個提升自己的機會。
137）你需要觀察事情在預期之上還是在預期之下，確保你的員工也有此觀察力。這需要整合能力。
138）不要容忍問題。經常會發現有一些人對待問題，視而不見，習以為常。有可能是他們沒有勇氣做出改變，也有可能他們不知道如何改變，更有可能是認為這是傳統，是客觀原因，是無法改變的。這些對待問題的態度都非常糟糕。如果他們不知所措，那么他們就應該尋找幫助，找個合適的人商量對策，做出相應的改變。如果還不行，那就應該將問題向上級匯報。
139）“品嘗湯的味道”。一個稱職的餐廳老板應該經常嘗嘗自己家的餐館做的菜的味道。然后以自己的口味來判斷菜好不好吃。同樣，一個好管理也一樣，需要體驗自己的產品，及管理方式帶來的效果，這需要管理者具備換位思考能力。
140）找盡可能多的人手一起來發現問題。人有視角盲區，當然也存在思維盲區，鼓勵更多的人幫助發現問題，這比一個人獨自發現問題好得多，也更不容易忽略問題。鼓勵員工提交問題，并對員工提交的問題進行認真的研究。這一過程能夠幫助我們發現更多的問題，吸取更多的觀點，也能幫助和員工達到意見一致。
140a）“拔出瓶塞”。確保員工積極提交問題，是上級的責任。
140b）將投訴作為員工義務來進行。要求每個員工建立這樣的思維框架1）這個有錯嗎，錯在什么？還能更好嗎？2）這個問題值得拿出來討論嗎？3）如果認為提出的問題不會進行討論，那他們會將問題升級嗎？
140c)領導者必須鼓勵不同意見，不偏不倚，思想開放。我們所做的只是為了發現真相，這樣對誰都有利。
140d）與某項工作接觸最密切的人應該最了解該項工作，或者至少有值得你借鑒的觀點。因此，這些人對于促進提升是很重要的。
141)參照你的劇本，比較電影情節的發展，通過這種方式來發現問題。將自己的預期與實際情況對比，發現兩者之間的差距，從而做出修正。
142)不要使用模糊的人稱“我們”或“他們”，這樣做會掩蓋個人責任。請使用具體的人名。到底誰是“我們”、“他們”？具體是誰犯的錯，又是誰干的好？一定要使用具體的人名。不能用模糊的表述來掩蓋某些人的錯誤。在點名時，最好能夠提醒他“犯錯能促進學習，是好事。”
143)具體問題要具體對待，不要一開始就過于寬泛。比如，不要說“總監沒有與業主項目經理進行很好的溝通。”請使用具體一些的語句。指出哪些總監沒有做好，為什么說他們沒有做好。先從具體問題下手，再試著觀察行為模式。最佳的診斷方式是在看人之前先看他的工作。弄清楚已經完成的工作以及那些被忽視或沒有做的關鍵工作。對已經實現或沒有實現的目標進行對比。有了這個對比，就可以看清某人對重要工作的態度，即工作理念。
144）工具：
使用以下工具來捕捉問題：問題日志、計量圖表、調查問卷、清單、外部咨詢，以及內部審計。
1）問題日志：應該記錄那些問題呢?答案很簡單，即記錄下所有出錯的地方。問題日志就如同攝像機一樣清晰記錄每個問題，這樣可以保證不遺漏每個問題，同時也可以保住可以找到問題的源頭。當然從問題日志中尋找問題根源需要開展更深入的探討。在日志中，還記錄每個人對于問題的貢獻，并在旁邊記錄解決問題過程的表現及優缺點。隨著記錄的越來越多，還容易摸清解決問題的模式和思維框架，更容易摸到問題的根源。除了用問題日志來捕捉問題，也可以用他對問題進行分類和統計數量，之后可以作為某項工作的標準。當使用問題日志時，最大的障礙就是有員工認為它是記錄員工缺點和過失的小本本，是責備員工的工具。我們應該明白問題日志的重要性，它是我們不斷尋找真相，提升自己的重要工具。為了做到這一點，需要我們懲罰不使用行為，以此鼓勵員工使用它。如果出了問題了，問題日志里沒有記錄，那么相關人員就要受到嚴格的懲罰。如果問題日志里有相關記錄，則可以表揚或鼓勵。總之，我們查找問題根源，一定要個人問責。
2）計量圖表：圖表能直觀的體現員工、團隊和系統的表現。我們要保證圖表數據的真實性和及時性。如果能夠保證及時準確，我們就能夠清楚的看到員工在做什么事，進度如何。我們甚至可以通過圖表來進行管理。但是，不要過度依賴圖表。我們需要做的是觀察圖表，提出問題，分析問題。還請記住，任何針對單一圖表做出的判斷會帶來偏差。我們需要收集足夠多的數據來建立模型。當然，為圖表提供數據的人必須能夠給出準確的評估，促進評估準確性的方式多種多樣，這兒有比較簡單實用的兩種：一是我們需要檢測評估者是否使用批判的眼光對待的評估，而不是老好人，可以看看每個評分者給出的平均分。如果平均分給出的過高，則說明評分者太過寬容。二是使用強迫排序，即對所有的員工表現進行排序，由最好的排到最差的。通過這兩種方式可以得到更有價值的數據。
3）調查問卷（包括公司內部調查問卷及客戶調查問卷）。
145）最常見的無法觀察到原因的問題是“溫水煮青蛙”問題。習以為常，視而不見是對待問題最壞的習慣。而且這種習慣帶有很強的感染性。
一旦接受了第一次看起來非常令人震驚的壞的事情，我們就會想辦法去適應她，而是思考如何改變他。
146）在某些情況下，因為某些問題實在難以解決，人們不得不接受那些不可接受的問題。但是，解決那些不可接受的問題其實要比不解決它們更容易，因為不解決它們，將后患無窮。因為有些問題帶來的長期壓力、焦慮、注意力的分散讓人無法忍受，甚至可能帶來工作效率低下，最終無法完成任務，最后可能會被開除。
請記住管理者的首要原則之一：要么想辦法解決問題，解決不了就升級問題。尋求解決方案。這一過程可能需要反復多次，但沒有比這更好的替代方案了。
146a）已經擁有有效周密的解決方案的問題與那些沒有解決方案的問題天差地別。問題嚴重程度的級別劃分如下：1）沒有被發現（最壞）；2）發現了但是沒有解決方案（稍好）；3）找到了周密有效的解決方案（很好）；4）得以解決(最好）。第二情況比較容易打擊員工的積極性，那就是發現了問題但是沒有解決方案。因此將問題進行分類，可以幫助安排重點工作。
147）通過診斷分析來理解問題癥結所在。因此：
148）要認識到所有問題只是其根本原因的表征，所以要通過診斷分析來理解問題癥結所在。不要想當然的認為一次就可以把問題徹底解決。問題是制度的產物，而制度由其模式和人員構成。如果制度模式和人員都沒有錯，那結果必然會不錯。所以當我們遇到問題時，應該分析制度模式和人員，以此確定失敗的原因。
149）要明白診斷分析是發展公司和建立良好人際關系的基礎。和員工一同保持探尋真相和協作的精神共同解決問題，這樣能幫助我們更好地找到問題產生的原因，進而解決問題。同時，通過共同的協作，也能和員工之間相互理解，展現自己。也了解員工的特質，也能在相互幫助中共同成長。共同解決問題是建立深厚人際的基礎，也是必經之路，它不僅僅是一種良好的管理方式，更是共同成長的基石。因為整個處理問題的過程，避免了自上而下決策上的失誤及自下而上信息的失靈。
150）診斷分析時要問自己以下幾個問題。1）詢問經歷過這種問題的人：你有過哪些次不好的體驗？2）詢問該領域的管理者：制度要求明確的負責人是否確定，此人能否清楚的描述制度預期的效果，對比預期與事實之間的差距，弄清每個環節的負責人。不要模糊個人責任，要落實到人。3）詢問負責人：關于制度運行預期的思維藍圖是什么樣的？ 4）詢問負責人：問題出在哪里？是制度設定（即誰應該做什么）？還是人員在這種設定下的表現？若制定中規定的步驟都有執行，那么就要問，該制度設定是否合理？若合理，那么，又存在那些問題？5）詢問相關人員為什么選擇用這種方式處理問題。這個問題的直接原因有哪些（比如應該執行的沒有執行。）直接原因可以用動詞來體現，比如，“張偉做了某事”。根本原因是什么？根本原因應當以描述形式出現。即人員缺少經驗或能力不足，制度設定存在缺陷等。換句話說。根本原因不是行為也不是反應——而是事實原因。中間的詢問不應該害怕得罪人。6）詢問相關人員：這個問題是否和以前的慣例不符（是、否、不確定）？系統性的解決方案是什么？人員、制度、職責這些方面需要做出什么樣的調整或改進。
151）要謹記根本原因不是行為原因。要想找到根本原因，就需要不停的問“為什么”，并檢視人員方面出現的問題。事實上，大多數問題是由某人來決定由某種方式進行處理，所以絕大多數問題的根本原因，可以追責到具體的人身上。一旦將問題歸結到個人身上，我們就需要問這個人為什么會犯錯。這樣才能找到根本原因。比如
·該問題源于不良編程。·為什么編程不良？·因為張偉沒有把程序編寫好。·為什么張偉沒有把程序編好？·因為它沒有經過良好的培訓，而且程度寫得太急了。·為什么張偉沒有經過良好的培訓，他的上司在知道張偉沒有經過良好培訓的情況下還讓他負責這項工作，還是不知情？·根本原因最終要歸結到人員或制度設定方面，所以根本原因通常用形容詞而不是動詞來描述。
152）找出五步流程中哪一步失敗了。這五步流程是：設立目標→發現問題→診斷分析→設定→執行任務。如果一名員工工作失敗，那么他要么是缺少培訓，要么是沒有能力。是哪個方面的問題？是五步中的哪一步失敗了？不同的流程需要人員具備不同的能力。1）設立目標：這一流程要求員工具備全局觀、遠見、以及和團隊一致的價值觀。2）發現問題：這一流程要求員工具有很好的洞察力，能夠敏銳的發現問題，綜合信息處理能力，以及對發現問題的零容忍的態度。（有些看到問題卻覺得沒有什么，也沒有動力去解決問題)當然有遠見的員工，對這個步驟很有幫助。3）診斷分析：這一流程要求員工邏輯清晰，做事果斷，思想開明。盡管有時討論解決方案有難度，但必須能通過開誠布公的討論來尋找真相。4）設定：這一流程要求員工有創造性解決問題的能力和形象化目標的能力。5）執行任務：這一流程要求員工具有自我約束力和決斷力來推動方案的執行。我們要做的就是找出這五步中哪一步經常出問題；然后判斷員工缺少哪種能力。
153）要做好診斷分析，需要深入討論，共同協作，態度誠懇，只有這樣才能觸及問題真相。切忌不分析問題，就依據所謂經驗，想當然的給出結論。這樣做很可能找不到問題的根本原因所在。不要驕傲自大（不是弱小和無知而是傲慢）。我們對于發生的問題都有自己的分析和看法，但也需要我們將看法和他們共同討論來驗證自己的看法。與他們保持開放的心態，便能夠深入的分析，促使更多的人去尋找行之有效的方案或是通過討論你最終得出自己的結論，并用于設定階段。這樣做的好處，將來在方案執行階段，能夠幫助我們——參與討論的人都能找到根本原因所在。
154）要記得診斷分析應該有結果。當然結果不一定非要達成一致不可，但至少提出對根本原因的猜想，并且需要明確未來應采取何種措施阻止問題再次發生，或者繼續收集信息，找尋根本原因。
總結五點業績糟糕的原因：1）缺少發現、分析、診斷解決問題的能力；2）下級職責界定不清晰；3）指令下達不明確，溝通匱乏；4）缺少相應的反饋機制；5）不公正對待團隊每一個人，偏袒某些對象。
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