入行與體驗

HR的必備素質在專業之外

新HR的困惑出于多方面的原因，或因為不像銷售人員那樣受公司重視、或因為每天周而復始地處理大量瑣碎的事務性工作、或因為職業升遷機會太少，不少剛入行的HR出現了這樣或那樣的困惑。

這里面涉及到的是面對比較浮躁的社會，HR應如何理性思考自己的現實狀況和職業發展規劃的問題。跳槽或許能夠暫時解決職位晉升問題，但是如果內心真正的職業困惑沒有解決，還是無濟于事。

也就是說新入行的HR一定要對自己的職業定位和職業興趣有一個非常清楚的認識，要從內心里真正愿意去做HR才行。特別對于現在學HR的年輕人來講，他們往往認為學了HR專業就應該做HR工作。

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成就感源于讓別人更卓越

人力資源領域里面更多體現的不是個人英雄主義，而是要跟業務部門密切合作。就像演電視劇，業務部門才是演員，所有的成就都是由他們呈現的，HR只是幕后工作者，就像編導，節目編得再好，收視率再高，但別人往往并不知道編導是誰。那么在這種幕后英雄式的狀態下，如何來體現HR的價值，激勵HR繼續做下去呢？

HR要清晰的意識到人力資源部不是一個直接創造利潤的部門，它是一個服務支持體系，也就是說HR要透過服務來提升自身的價值，這與銷售、生產等直接創造利潤的部門是不一樣的。那么怎樣才能不斷地提升人力資源服務的質量呢？

通過不斷收集員工和老板的意見，把他們最關注的問題通過數據分析出來，了解誰需要做什么，這就是“借力”。比如做培訓，一定要進行培訓需求調查，否則培訓將很難滿足工作的真正需要。

人力資源工作如果做得好，至少應體現在兩個方面：首先是整個公司員工的精神面貌和工作氛圍會有很好的改觀；其次是表現出很強的團隊戰斗力，發揮出一個組織的力量，而不是某個人的力量。這樣，整個組織的面貌、戰斗力、內部有序性和條理性都會不一樣，從而把組織的功能發揮到極致。

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人力資源工作的三個階段

人力資源工作的發展可以明確地分為三個階段：

●第一個階段：被動地提供服務。剛剛踏入HR門檻的人，所做的服務大多是被動的，領導讓干啥就干啥。

●第二個階段：關注于提高自己的技術和專業性。

●第三個階段：成為業務部門的戰略伙伴。這包括參加業務部門的例會、共同分析業務問題等，HR不能關起門來自己做。

而這三個階段是相輔相成的，戰略合作伙伴地位的實現，要靠對人力資源專業知識與方法的熟練掌握，要靠為業務部門提供的越來越優質的服務。

這種由被動到主動的服務改善，將為企業帶來更多的效益。美國的一個研究顯示，企業94%的效益提升來源于系統和流程的改善，只有6%是源于個人的績效改善。所以，企業要想獲得更多的效益，關鍵是要分析妨礙績效提升問題的原因，然后通過流程和系統來改善績效。

人力資源的績效改善關鍵在于跟人力資源相關的公司戰略、系統和流程以及技術應用。HR方面的技術應用有很多，比如用于人才選拔的心理測評、360度評估等等。

這些技術在業務部門的應用能增加其對人力資源的支持程度，比如某個部門主管之前對人力資源管理的認識比較少，認為就是招人、發工資。后來一份針對他部門新員工的專業人力資源測評報告，讓他深刻認識到要建立一個團隊需要不同潛質與特點的人。而人力資源測評能夠讓他辨別出不同人的特質，這對于管理團隊具有非常重要的作用，并由此徹底改變了他對人力資源部的印象。

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瓶頸與突破

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職業發展的三個路徑

HR的職業發展路徑到底有哪些方向，應該怎樣選擇，更是一個值得探討的問題。一般來說，HR的職業發展有三個方向：

● 做HR某方面的專家

● 做HR的整體管理

● 向其它業務方面發展

那么HR應該怎樣選擇，面臨每條路徑又需要做哪幾個方面的準備或積累呢？

對于如何選擇自己的職業路徑，一方面要了解每種路徑的特點和對人的特殊要求，另一方面是要了解自己的優勢在哪些地方，對照著看自己更能夠勝任什么崗位。其實“認識自己”這一點更加重要。如果自己都不認識自己，還想有好的發展就不太可能了。

這是因為他們錯誤地把自己這個站在巨人肩膀上的人，也當成巨人了。我們說，有本事才有價值；有人際關系才有工作環境；有作為才有地位，這是值得HR注意的。

從做HR技術專家的角度來說，更多是關注基于人的一些事情。但如果只是關注事，只關心怎么做會更專業、更規范，也成不了HR專家。最多只能是一個事務處理者。所謂人事，就是說人在前，事在后，要先關注人，后關注事。所以，要想在專業領域上有所突破，就要看你是否能超脫基本的技術層面，因地制宜地提出解決問題的方法。

從做HR方面領導人才的角度來說，更多的是需要發揮自身的影響力。就是說只有當你不僅能夠服務于團隊成員，同時也能夠知道怎樣幫助團隊去設定并領導他們達成目標的時候，才算適合做一個領導者。

作為HR，一開始的時候一定要腳踏實地地在關鍵的一個或幾個領域內錘煉專業能力，比如招聘、培訓、薪酬等，起碼要首先對幾個與企業發展密切相關的領域非常熟悉（其他方面可以稍微有些欠缺，以后再彌補），先成為專家型人才；然后再隨著經驗的積累，逐漸地發掘自己影響力方面的潛力，并在適當的時機下充分地表現出來，才能水到渠成地成為領導型人才。

由于很多事情不是HR自己能夠完全決定的，一開始便把自己定位成領導型人才，往往會受到很大的挫折。另一方面，從整個管理領域來講，一個是戰略，一個是流程，一個是技術，真正要想讓自己的管理在企業起到戰略性作用，應該首先從技術層面做起，然后才能變成一個流程管理專家，最后才會具有戰略思維，這是一個相對比較合理的發展過程，這與我們之前所談的發展方式也是不謀而合的。

從向其它業務部門橫向發展的角度來說，要想往橫向發展的話，在同一個企業里面是相對更有可能做到的，但想通過跳槽到別的企業實現橫向發展幾乎是不可能的。因為在一家企業里可以橫向發展是基于你在一個方面做得比較好而得到了企業的信任，但到別的企業里去做，一開始你并沒有這樣的信任基礎，企業又怎會冒險讓你去做一件你從沒做過的事情呢。

至于要想往CEO方向發展，就要先嘗試不同的管理部門，想從一個單一的業務領域直接升到CEO很難。作為CEO而言，跨部門的橫向鍛煉是非常重要的。此外，HR相對適合做產品科技含量較低、自己能夠理解產品技術與行業市場特點的公司的CEO。比如學HR專業的人在IT公司做CEO基本沒有可能，因為CEO對技術要是一竅不通的話，恐怕很難服人，有時也很難做決策。

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HR經理的職業錨

從整體上，我們可以將員工的職業發展定位分成五種定位模型。它們分別是技術能力型、管理能力型、安全型、自主型和創造型。實際上，HR經理的職業定位也服從這五種模型。

對于技術能力型職業定位的HR經理來講，他非常喜歡將人事管理從技術的角度上進行研究，使用一些管理技術來促進企業的人事管理。企業包括企業的員工在他眼里就是一塊很好的“試驗田”，他很容易沉醉在管理技術本身的樂趣中去。

他不太關心自己職務的升遷，他喜歡進行一些員工調查等工作，將結果進行分析、整理并得出自己的結論。他會向往著到一家很大的公司從事人力資源專門的某個領域的實踐，或者到管理咨詢機構及大學中去做專項的研究。

管理能力型職業定位的HR經理比較注重管理能力綜合素質的提高，比如除了人事管理以外，他對公司的計劃控制、行政管理、財務管理也很關心，同時他非常重視與管理者的人際關系，并不斷與他們進行管理方面的溝通和交流。他對自己的職位很看重，他希望將來能成為公司的人力資源總監或者行政總監。

安全型的HR經理比較喜歡尋求穩定，他比較喜歡遵循公司的各項制度，嚴格按制度辦事，害怕承擔風險，喜歡及時的請示和匯報。他對組織的依賴性很強，能夠真心實意地為公司著想。

自主型的HR經理不太喜歡約束，他同時也可能屬于技術能力型或管理能力型。自主型的HR經理非常重視工作中的成就感，及上級對他工作的評價。但他對公司的依賴性不大，很可能會因為一些環境上的因素而辭職。

創造型的HR經理創造性較強，人事工作可能對他來講只是工作的內容之一，他非常熱衷于參加一些企業或社會舉辦的活動。如果他將人力資源管理作為他個人發展的基石的話，他很有可能去開辦自己的人力資源管理顧問公司。

HR經理在考慮自己的職業發展的時候，不妨先分析一下自己的職業定位類型，根據自己的類型描繪自己的職業發展定位。

不論怎樣，在企業中一般都將人事部門定位在服務部門，所以大量的事務性工作是不可避免的。如果你認為這將大量的浪費自己的時間，沒有什么意義，可以考慮在專業的某一領域深入的探索下去，形成自己的特長，或者去管理咨詢公司就職。

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誤區與規避

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頻繁盲目跳槽的誤區

追求職業發展對每個人來說都是應當應分的，很多人總是希望通過跳槽來幫助自己在最短的時間內達到職業發展的新高度。這種想法不免有些急功近利，會令人陷入盲目頻繁跳槽的誤區。那么我們應該如何規避呢？主要是要把握跳槽的時機與頻率。

對于HR而言，遇到如下瓶頸時，是不得不跳槽的。

一、公司對自己不再信任。（包括來自老板、各部門以及人力資源部內部對自己的信任）

二、個人的價值觀與老板、公司的價值觀有沖突。

三、自己的能力與崗位的職責不匹配。（能力不足或許可以溝通調崗；如果是能力富余，那么工作就沒有什么挑戰和提升了，進入“舒適區”還是比較可怕的。）

至于跳槽的頻率，其實也沒有什么定量化的結論，如果要想對企業有所貢獻，自己也真正有所收獲，那么在一個崗位上至少需要一年半以上的時間。其實那些頻繁跳槽的人，往往是那些在所在企業很難做下去的人——要么是發現自己不能勝任崗位要求而主動離職，要么是被企業辭退，并且在頻繁的跳槽中，他們的能力幾乎一點也沒有提升。

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片面追求高薪的誤區

高薪對應的一定是高壓力、高要求。自己要量力而行，畢竟職場挫敗對一個人的打擊是很大的。換一個工作單位，是不是因為薪酬沒提高，自己的價值就沒有提高呢？其實不然，有時薪酬不是最重要的，而體驗和歷練才是最重要的，這是拿薪酬換不來的。

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安于原地踏步的誤區

這主要發生在那些長期從事煩瑣的事務性工作的HR身上。他們在這種重復、煩瑣的工作中，曾經的自信、冒險、勇于探索，都逐一拋之腦后。

這部分也緣于企業對于HR管理的不重視，他們容易滿足于現有的HR管理水平，認為HR作為一項服務職能能做到這個水平完全就夠了，自然不會再增加對HR工作的要求同時也不會增加對HR領域的投入。

這樣，HR也降低了對自己的要求，能力自然得不到提高，結果就是多年后回頭一望，自己還在原地踏步，可能HR的各個方面都有一些了解，但了解的都不夠深入、不夠系統化。

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“執行第一”的誤區

這個誤區大多發生在管理不太完善的中小企業，他們的規范意識比較弱。領導的一句話遠勝過制度規章中的規定，HR不得不被迫成為老板意圖的執行者，而喪失了其在人力資源領域的專家地位。這樣的后果是很嚴重的，尤其是當老板出現原則性錯誤的時候，不假思索的按照老板的意思去做有可能既給公司名譽帶來損失，又導致老板對于人力資源專業性的不認可。

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機會與把握

在職場中，HR不僅要超越職業發展的瓶頸、規避職業發展的誤區，而且更要善于識別和把握職業發展的機會。在識別、把握機會方面，一是要認識自己；二是要認識環境和機會。在很大程度上要去觀察社會及企業的發展趨勢及需求。

認識自己是職業發展最關鍵的一步，首先是不要以別人的價值觀來衡量機會的好壞。有些東西別人看著很好，但不一定適合自己。其次，在一個機會面前，要清楚地了解自己能為企業做些什么。第三，要看接受這個機會將要迎接的最大挑戰是什么，自己的勝算有多少。不能只看到誘惑，沒看到挑戰，其實社會是公平的。

認識環境和機會，具體而言主要看如下三個方面：

1、看行業前景。看它是不是在快速發展，需要大量人才，從而能給自己提供更多發展的機會。

2、看企業是否有差異化特征，是否有獨特性。有獨特性就說明企業未來是能吸引人才的，這在某種程度上也會給自己提供良好的發展平臺。

3、看管理團隊是否跟自己是一類人，雙方的價值觀是否相同。

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理智選擇發展平臺

現在有一些在中西部城市民營企業中做得已經很不錯的HR同行，有的已經做到了人力資源總監，甚至董事，因為民營企業給了他們比較廣闊的平臺。

他們通過自己的悟性、學習能動性以及朋友的幫助，把公司的人力資源管理體系從無到有地建了起來，老板比較認可，但他們自己心里很清楚，實際上自己做的跟大企業HR的專業性還有很大差距，所以他們面臨著一個困惑，是去發達地區的城市里找一些大外企做一個人力資源經理呢？還是繼續留在民企？

對于民企的HR而言，雖然他們想進外企，但并不了解外企，外企的HR研發中心基本都在國外。國內的HR基本上都是在執行研發中心已經做好的東西而已，所有的東西都是早被設計好了的，自己只需要按一下按鈕就行了，工作創造性不大。

其實，世上沒有最好的管理模式，只有最合適的。現在美國需要了解中國企業的管理慣例，民營企業剛好是一個最有代表性的平臺，而在這些企業里，適用的不一定是外企里所謂最先進的技術，而只有最適合民營企業自身發展的東西才是最好的。

實際上民營企業對人才的素質要求與國企、大外企相比一點都不低，因為他們面臨的問題往往沒有現成的方案。比如老板可能是個農民企業家，有些員工是跟著企業發展起來的知識素養較低的元老，有的是剛剛從學校畢業的研究生，HR要想辦法把這兩種員工融合在一起發揮作用，這都是非常艱難的挑戰。

其實也就是說，在選擇事業平臺時，要考慮人生在世怎樣做、做什么才會對社會的貢獻最大，對個人的價值體現最大，而且還能最大限度地發揮自己的潛力。如果實在想進外企的話，我想，當大外企在中國建立新公司的時候，或許是進入的一個較好時機，但這需要有破釜沉舟的勇氣。

總之，大外企與發展前景光明的民營企業各有千秋，做HR的要明白舍得之道，畢竟魚與熊掌不能兼得。其實只要在一個地方真正扎下根做下來，就有可能做到自己所在領域的NO.1。

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科學應對“兩類三層”的關系

HR面對的是“兩類三層”的人際關系，夾在老板、各路“諸侯”以及員工之間，關系很微妙，怎么拿捏好一個度也是比較棘手的問題。

很多情況下HR要知道自己的角色轉換，在員工面前不能說我代表老板，在老板面前不要說我代表員工。有時候在雙方各說各有理的時候，跟下面要講老板的意見，也要跟老板講下面的意見。取得老板的信任，要遵循公正、公平、合理的中性原則，不是說老板說什么你做什么他就信任你。

有的人整天把精力放在如何跟老板搞好私人關系上面，其實這也是一個誤區。局限于討巧的方式是不職業化的，老板可以不喜歡我的性格，但是他應該喜歡我的工作態度和工作結果。而這才是最關鍵的，也是最能體現個人價值的方面。

就算老板確實是那種喜歡員工順著自己的類型的，也不要把著眼點只放在如何跟老板搞好私人關系上，而是要善于并敢于提出為公司降低風險、增加利益的建議。而且，一旦私人關系足以影響決策，就是比較危險的。一定要靠中立的姿態和職業化的風范待人處世。

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