績效考核是一個熱門話題。
近年來，關于績效考核在公司中的作用，以及它們是否真正衡量績效和推動積極成果的問題，一直備受爭議。因此，”?持續績效管理?“應運而生。
許多員工仍然想知道自己在形式上的地位，以及下一步如何實現自己的職業目標。
公司也希望將他們的數據整理出來，以便為薪酬和繼任規劃過程提供參考。
那么我們該怎么做呢？
讓我們重新想象績效考核，這一次，讓我們把它做好。
在下面的問答中，你會找到關于績效考核常見問題的答案。
在沒有更多背景的情況下，這個問題很難回答。
如果這個問題是關于在沒有其他持續的績效管理活動（如反饋、目標設定、認可和正在進行的1對1對話）的情況下進行績效考核，那么它們肯定是不太有利的，而且不太可能克服我們在研討會上討論的傳統考核的挑戰和偏見（如：重復性效應、行政負擔和用于告知該過程的數據的準確性）。
然而，CEB 在2004年的研究表明，對于那些不定期提供反饋的公司來說，員工可能會受到影響，因為他們渴望了解自己所處的位置或被評價的能力。而且可以說，一些信息，與完全沒有相比，本質上可能是 “聊勝于無”。
其他研究表明，具有較高焦慮傾向的員工在沒有反饋的情況下，實際上比接受批評性反饋時更痛苦。這里的挑戰是，我們知道其他非常有力的研究指出，如果員工認為反饋不公平，這可能會使員工也失去動力。
如果你的公司堅持只單獨進行年度回顧（并不理想），那么我會嘗試重新關注他們，讓他們回到 “為什么”？(即首先找到運行審查的目的)努力提高整體過程的感知公平性，以確保這個過程對參與的人有盡可能大的激勵作用。要做到這一點，至少要確保你的管理者有足夠的裝備和能力來處理對話，并在整個過程中提供有力和有效的反饋。
這是一個很大的問題，實際上取決于你目前的繼任規劃方法。
例如，擁有明確定義的能力的組織會發現這是一個更容易融入繼任規劃計劃的過程。有鑒于此，根據你在績效評估中使用的流程，你可以也應該將評估中的一些數據用于繼任規劃的目的。
事實上，這也是為什么大多數組織認為他們需要通過審查收集數據的一個關鍵原因。當然，你也應該收集更多的持續信息，為繼任規劃流程提供參考。你應該利用這些機會，圍繞著界定你是否有高績效者、高潛力者以及替換計劃的機會范圍進行對話。
這些對話還應該為個人的發展方向提供信息–可能是橫向發展，也可能是進入領導層，甚至是對角線發展？有這么多的選擇，使用評估和績效對話整體上是一個很好的方式來診斷這一點，并捕捉這些信息。
如果你已經清楚地確定了公司的能力，那么絕對可以包括有關這些方面的問題。
如果這些能力已經嵌入到你的公司中，你應該已經在根據這些能力招聘、評估和培訓員工了。因此，審查將簡單地 “收尾 “這些內容。
如果能有效實施，你就能利用這些數據為你未來的能力建設計劃和繼任路徑流程提供參考。
我對勝任力的唯一保留是，許多公司并沒有明確定義真正能預測成功的能力。
工作分析是有幫助的，但同樣，只有在做好這項工作的前提下。只要你有信心你的勝任力能夠反映出你的公司應該關注什么，而且你的舉措都是嵌入或聯系到這些勝任力的，那么是的，這將是一個很好的主意。
這里有幾個方面需要考慮。
首先，關于 “檢討經理”，最好的辦法是將雙向反饋的范圍擴大到你的數據，比如個人是否感覺到了領導的支持。
另外，請記住，如果你正在實施持續的績效管理措施，經理人最好是在整個期間從他們的直接報告中尋求反饋。因此，你就可以將這些反饋與之前的反饋進行比較，以了解評估后的反饋是否特別關鍵。
為了確保你不會在 “不那么積極 “的審查后收到個人對其領導的更多批評性評價，你可以確保個人在完成審查時無法看到其經理的評級。
此外，你還可以按照上面的建議來做，即在這段時間內定期對經理進行脈沖式反饋（而不僅僅是在審查時）。
最后，總有一種可能，經理人的打分其實是比較苛刻的?；蛘撸麄儾痪邆湎騿T工提供這種反饋的能力，導致員工的負面反應。
在這方面，值得讓一個中心資源來概述公平性的過程，并注意到經理評價中的任何模式（例如，他們是否一直給予批評性的評價，他們是否經常與員工在績效水平上有差異等）。
我總是試圖牢記，大多數人實際上是為了做好工作而來。如果你考慮到這些人中只有極小部分是 “壞蘋果”，那么我們就可以將注意力轉移到 “在這個過程中發生了什么事情會引起這種反應？”然后努力減輕對所有相關人員的負面影響。
問：您是否建議將發展型目標和管理型目標都與OKR關聯？如果是這樣，您應該使用相同的目標，但進行不同的對話還是應該以某種方式區分目標？
許多公司同時擁有發展型和管理型OKR。然而，有時候，在它們重疊的地方會有一點灰色。
例如，如果一個員工的發展目標是發展他們的項目管理能力（這將挖掘各種能力，如領導力、技術能力、協調能力等），你可能會集體決定他們應該承擔一個項目，既關注他們的發展，然而，也會有一個行政重點，從而創建一個反映這兩個方面的OKR。
只要你的 “回顧 “形式是反映個人在該時間段內的貢獻，我就不一定認為有必要把它們分開。
為你的審查設定一個目的，更多的是讓公司了解他們做審查的目的，然后告知在這個過程中需要發生什么樣的問題、反思和對話。
這并不意味著你需要將這些目標分開。我相信你需要根據每個審查的具體情況來決定。
問：如果你把OKR數據拉到績效考核中，而績效考核往往與薪酬決定掛鉤，你如何牢記OKR的伸縮性與業務領域或直線經理設定的目標？
很多組織采用和應用OKR理念的方式略有不同（即使在你自己的部門內也可能出現這種情況）。
例如，那些采用 “谷歌方式 “的組織會將0.7分作為真正的績效目標（或70%而不是100%）。如果你取得的成績比這個高，那么你的目標就不夠遠大。
其他組織則更傾向于采用更保守的方法，并采用真正的1作為他們的100%。少數組織有時會采取一種分階段的方法，在實施OKRs的第一年，他們可能會考慮達到0.7（或目標的70%），并在最初保持這個范圍，隨著時間的推移，當人們開始推動自己實現更多的目標時，就會采取一種不那么嚴格的方法（同時也會實施獎金和獎勵結構，以推動期望的行為）。
有些領導采用這種伸縮性，將部門目標定得比要求的高，以確保他們達到 “真正的目標”。因此，如果組織對部門的期望值為10萬美元，部門經理可能會將目標設定為13萬美元，并在期末實際達到預定的10萬美元。另一位經理可能將這個目標設定為10萬元，卻只實現了7萬元或類似的目標。這往往就是我們設定延伸目標的原因，以確保我們實現更多的目標。
我們的建議是，要始終確保整個企業在方法上的一致性。這樣一來，你對你的目標設定方法就有了一個強有力的了解，以提高過程的感知公平性。
如果你的員工與他們的經理定期進行1對1討論，那么與OKR相關的 “挑戰 “應該持續討論，經理仍然應該清楚地表明他們在這個過程中所付出的努力。第二個方面就是我們討論的過程和結果。
許多組織只關注目標或KR實現的 “結果”。關注過程本身也同樣重要。為了與強化成長心態和學習導向保持一致，你需要確保你有獎勵努力的措施。這種努力將反映在他們為實現其最終結果措施所采取的過程中。
問：你如何將有創意角色和更多傳統角色的公司的評級和報酬聯系起來？
這將歸結為 “你用什么來衡量他們 “的問題？
如果你的角色沒有明確的定義（這通常是這樣的，因為現在很多公司都有更強的敏捷關注點），比使用更強的關注點，你的核心價值觀，行為和文化屬性通常是一個更準確的尺度來使用（除了他們的KPI和最低要求等）。
另一個需要考慮的因素是 “我們公司的成功是什么樣的？”然后再想想 “什么樣的行為能讓我們達到目的？”。
一旦你開始有了更強的想法，那么你就應該能夠建立一個足夠強大的想法，為了實現你的成果，需要證明什么，確保你有足夠的 “回旋余地”，使你的標準能夠包容所有的工作風格（因為是相關的或需要的）。
最新的證據告訴我們，推動團隊集體智慧的關鍵因素之一是通過提高團隊成員的認知多樣性。
基本上，你需要真正具有不同思維方式的人，以推動更有效的成果。只要他們能夠有足夠的情商和社會敏感度來管理實現成果的積極沖突。
用不同的方法來實現同樣的結果（即創造性的或傳統的方法），很可能會對你的公司整體產生更有價值的結果。
