商業產品的打造是一系列復雜的系統工程，在互聯網中更是如此，它講究從前到后各方面的協作，一環扣一環，相互影響。打造一個成功的商業產品是很讓人興奮的，當它獲得用戶的認可，同時用戶的生活因此變得更好時，從業者的成就感就產生了，這種成就感也是從業者除了金錢報酬外所需要的，對于有追求的人來說，沒有了成就感就會另謀高就。打造一款成功的產品是很多公司的目標，很多公司也去做了，但最終產品出來后卻失敗了。
我在想為什么大多數公司做產品都失敗了，失敗得甚至上線不了，上線了也得不到大范圍使用。失敗的原因是什么？都說做什么都是有規律的，做互聯網產品同樣如此，成功的產品都遵循一定的規律。回顧過往工作過的公司，發現最大問題其實出在方法論上。方法論就像心法，沒有了心法，單從術上專研是做不好的。公司里經常說要做某種產品，但到底為什么要做這個產品經常搞不明白，在搞不明白的情況下就開始動工設計開發了，到了最后通常會陷入僵局。只知道要做，但為什么要做卻沒想明白。好的方法論可以指導我們的工作少走彎路。
創業團隊經常會面臨怎樣的局面呢？資源不夠當然是一個顯而易見的現實，但更重要的是在對產品的定義上會走很多錯誤的彎路，產品沒有定義好匆忙設計開發上線然后發現行不通又推倒重來。整個一輪耗費的時間可能幾個月、半年、一年，更甚至2年還在重復做這么個輪回。這種基于蒙對的方法來實現想法的成本實在太高，市場和資源沒有這么多時間給你蒙。原因是什么呢？在于現在消費者/用戶進入了可選擇的產品都多不勝數基本上什么都不稀缺的年代，產品如果還繼續粗放型地設計制作，靠功能多和全的話就不能精準地擊中消費者/用戶。這個年代講求的是精準打擊，就是企業做的每個產品都要十分清楚如何被消費者/用戶所找到-認識-購買-使用等等。所以數據分析越來越受重視是很合理的，一切都講求精細化最大化。
一款產品的失敗，我嘗試從職責、流程、人員、產品定義、商業模式、產品設計與完成度、創始人幾個方面來述說。
一、職責分工不明確
職責分工不明確。很多人忽略了這部分的重要性。在小公司職責分工不明確特別普遍，產品經理兼任交互設計師，或者視覺設計師兼任交互設計師這很普遍。但不少公司嚴重到連產品經理都沒有，連產品經理都沒有是很難把產品做好的，這反映了公司的掌管者沒認識到產品經理的重要性，本質上是對互聯網產品認知不足。有了產品經理不保證公司的產品會成功，因為商業產品的成功是多方面的因素造就的，并且產品經理的水平也是很大的影響因素，但沒有產品經理基本會失敗。
沒有產品經理的公司是怎么樣的呢？
沒有產品經理導致流程不規范，在做產品定位和需求定義時就不清晰，左右搖擺，永遠處于試驗和開發階段，進入不了大范圍使用產品的階段。
沒有產品經理崗位有如下三種情況：
1、由老板做產品經理。
這種情況通常產品定位和需求定義都是他一個人通過口述來闡述，沒有數據和邏輯作為支撐，通常不是一個好需求。做老板這么忙的，怎么可能還有時間去做收集數據和市場調查的工作，所以需求的準確性是肯定做不好的，這導致的結果就是設計和開發按照老板的要求做出來后發現沒什么用又反復修改，開發只能做無用功。還有個特點，中國的老板們總是喜歡從一開始就做大而全的產品，宣稱產品老少皆宜，恨不得做成萬能app，很容易把主次顛倒。之所以求多的根本原因是目標用戶群搖擺不定，沒有認識到面面俱到的產品往往一無是處。這也反映了對互聯網產品的認識不足，一款產品不能承載太多關聯不大的功能，各種各樣的模塊功能多了后就會模糊掉軟件真正的核心功能，沒有主次就帶來災難。老板提出需求和定奪需求有一個重大的問題：很容易將老板自己的需求和這款產品本身的需求混淆一起，手下的人通常就只能照做，導致抓不住需求的本質，最終必然會使公司的產品偏離正軌。演變成為為老板做產品而不是為最終使用產品的廣大用戶做產品，這也就是產品失敗的原因，背離了互聯網產品的本質。還有，坊間的老板們有一個錯誤的觀念，以為產品設計、UI設計就是平面設計的那種畫畫，把產品設計、UI設計當成平面設計來做也是導致互聯網產品做的很差的原因。因為平面設計只是用來看，不用使用，而互聯網產品多了個使用維度，也就是通常所說的用戶體驗。每種產品都有它的設計規則和方法，互聯網也一樣。很多公司只關注產品的美觀，而忽略了用戶使用的行為、習慣。所以如果沒有意識到這點，怎么可能做的好互聯網產品呢。
2、由視覺設計師兼做產品經理。
由視覺設計師兼任產品經理、交互設計師，一個人做3個人的活，大家都知道小公司人手不足，一個人做幾個人的活很常見，但再省都不能省產品經理的崗位。視覺設計一人兼多人的活通常累死都不能把產品做好，因為根本是不同類型的工作，不會兼顧的好。設計師在畫圖的過程中還要琢磨產品的需求分析，這會導致產品的整體邏輯很差，各模塊之間想的不夠深。又做設計又做產品其實就是兩邊都做不好，所以得不償失。?如果要真正把工作都做好，視覺設計師、交互設計師、產品經理這3個崗位的人都會很忙，你說怎么能全放在一個人身上做呢。
3、技術經理兼做產品經理。
由技術經理來兼任產品經理是不合適的。技術經理往往會從可行性也就是技術實現難易的角度來考慮需求，而對產品的商業價值、使用價值、用戶體驗考慮沒那么全面仔細，恰恰這幾個部分是互聯網產品推出市場后能夠得以壯大的根基。互聯網產品就應該是產品思維導向型的，也只有這樣才會出現好的應用服務， 做大眾型的互聯網服務更是如此。這不是人所決定的，繼續換另一個技術經理兼產品經理也一樣會做不好產品，因為崗位的視角一定會影響看產品的角度，所以還是這樣設置崗位的話始終無法避免產品最后的尷尬。
4、人人都是產品經理。
由于流傳著這么一句話，民間因此有很大的誤解，以為公司里每個人都可以做產品經理，以為自己可以起到產品經理的作用。人人都是產品經理真正的意思是每個人都可以成為產品經理，而不是團隊中人人都可以起到產品經理的作用。對此認識不足的老板也會經常說“沒有產品經理，公司里人人都是產品經理。”每位同事對公司的產品都有自己的看法，以為自己比其他人了解目標用戶，事實上并非如此。
產品必須有一個全權負責的人，這才是產品經理。產品經理是要結合企業的戰略、行業洞察、競品分析、用戶需求收集分析綜合得出最終的產品落地方案，而不是拍腦袋說出的就可以用來做方案。
二、產品打造的流程
一款產品成功的打造出來有一系列的流程，很多公司就是沒有事先評估和驗證產品的價值、可用性、可行性導致浪費了很多時間在做沒用的產品。特別是小公司，流程導致的失敗占到大部分。由于職責的不明確導致流程不規范，需求也就把握不明確。只有確定了需求后再去讓開發團隊開發產品，在開發的過程中不再大的改動需求，想要添加的功能和改動需求就留到下一版本。但在現實當中，往往是等團隊開發完畢了再拿到市場上給消費者驗證產品的價值，如果產品沒有使用的價值那開發的時間已經是過去了半年或者一年，造成時間、人力、物力的巨大浪費，到這時候才醒悟那就太晚了。所以一定要先驗證產品的價值才開始開發。互聯網產品開發團隊的時間和精力是經常被浪費掉的，本來他們占產品研發的時間周期就很長，但因為需求的無效性，最終產品不得不從新開發，所以如果需求沒有確定它的有效性真的會浪費所有人的時間。要避免這種情況就要在進入開發階段之前確定需求的準確無誤，產品經理分析好需求，和設計師做出高保真原型后與各方交流，再找來目標用戶群的核心用戶使用高保真的原型，確定這個產品是有使用價值的，收集用戶的反饋修改后再試多幾輪驗證，最后確定無誤后再交給開發團隊開發，這樣就可以避免失敗的機率，確保產品的價值。
三、產品的定義：需求分析和產品定位
失敗的產品往往就是產品定義出了問題。出問題的原因不外乎這幾個：缺少行業調查、市場定位不清晰、缺少目標群體分析。
1.行業和市場的調查。很多公司普遍缺少對行業和市場的調查。市場調查的作用在于能夠清楚市場上的風云變化。清楚自己所要做的產品處于市場的什么地位，競爭對手怎么樣。防止走錯方向，還可以通過市場的數據知道市場現在缺失的是什么，從而找到突破口，找到發展的方向。實際上市場調查也幫助驗證了產品的價值有多大。
2.缺少人物建模，也就是目標用戶群的鎖定。人物建模是什么？就是你這個產品所服務的用戶群體到底是什么樣子。在做產品之前就要有一個具體的人物特質形象。使后期在做產品設計時搞清楚產品的設計方向，用力精準，避免做無用功。如果早期的定位和用戶人群沒搞清晰，后期產品改進時就會十分痛苦和麻煩。當產品階段到了就算改進也并不能獲得很大好處時，舍棄掉舊版本重做新版本似乎是明智的選擇，但此時付出的時間、精力、金錢已經很慘重了，重新做新版又會同樣耗費很大。所以從立項之初真的是要花很多時間去探索產品的定義，防止后面走很多冤枉路。
四、為什么商業模式看似很完美，但還是失敗了
商業模式是公司的產品能夠得以維持下去的辦法，它是跟產品相互依存的，不可分離。好的商業模式能夠使產品發展的更加迅速和完善，這也是企業所追求的目標。所有公司都很重視商業模式，從產品還未打造時就在構思商業模式，進行探索和研究，也設計出一系列的盈利手段，然后開始滿懷信心地做產品，可是產品做出來面向市場后原本設計好的商業模式卻沒起到該有的預期。在我們身邊也經常會看到很多這樣的例子。原因到底是什么，為什么商業模式很完美了，最后卻不起作用。因為他們商業模式的建立缺乏市場調查、用戶群體分析、產品的市場定位、用戶的使用習慣而想出的，缺乏實際的基礎因此就變成了空中樓閣。
有個例子最能夠形象說明這種情況。那就是公園的小路。公園里都會修建很多一格一格的人行小路，剛開始人人都沿著小路的軌跡走，但過一段時間后，修建的小路沒人走了，反而在旁邊的草坪上多了一條人為走出來的小道。有人說走人行道的體驗：走一格路顯得娘炮，走兩格又沒那么大步伐扯蛋。雖然修建的人行道，看上去很美，但走的時候讓人很不舒服，跟人的走路需求不相符，再美都不會再走了。這就比如我們的商業模式，盡管設計的很好，想到各種美好的企業盈利手段，但實際結合產品的時候，沒有跟用戶需求很好地相契合，所以這種商業模式得不到用戶的使用，因此不會產生收益，有可能還會讓用戶產生反感進而對產品造成傷害。
這讓我想到了VR。我之前的一家公司做了VR，我也參與了VR的軟件設計。做了這個VR后，我的總結是：VR還不是一個真正的需求。大多數購買VR的還是建立在好奇心上，買了就后悔了，因為我買了也后悔了。當前的VR有如下問題1、人長時間佩戴和觀看的不適 ? ?2、使用VR產品的價值還沒有大于使用其他設備的價值。3、由前面兩個問題就會帶來結論：人不會頻繁和長時間使用VR。沒有解決這兩個問題的話，有再多的內容都沒用，而很多人卻以為是內容的不足。因此目前在VR市場做的好的是VR體驗店，它是很合理的。符合了1、滿足了人的好奇心2、只是短暫體驗，并不會長時間和頻繁觀看。當VR用來娛樂，比如用來看電影都不想長時間看時，怎么還能夠讓小孩用來學習？所以說很多做VR教育的創業公司我并不看好。VR的硬件不是自己的，所以硬件受制于人，那要等到什么時候能夠解決軟硬件的問題？沒人知道，可能很多年后，所以可能創業公司還沒等到軟硬件的春天就已經經營不下去了。
五、產品設計與開發完成度
需求這邊確定好了后，剩下的就是開發的問題了。開發有一個很大很直觀的問題就是產品的完成度。經常會跟設計圖相差甚遠，這個也是很要命的。造成用戶體驗沒有達到預期。 讓開發出來的產品跟設計圖相差無幾，保證使用體驗優異是產品最后能夠被用戶大范圍使用的基礎。
開發的管理也特別重要，在時間有限的情況下一定要做最重要的部分，精簡產品，一開始只保持產品最基本的功能，不要貿然添加功能。
不得不說，企業很多時候是在浪費時間，開發沒用的產品，有時候我真的感覺像在做玩具，做只有幾個人使用的玩具，而不是在做一個實實在在給用戶使用的產品，都不是在做真正重要的事情。說到底大部分原因在于行業的專業素養不夠，普遍都不知道怎么做一個互聯網產品。行業的專業素養包括對行業的認識、價值觀念、專業能力等，這幾個能力的普遍素養低導致了最終出來的產品不行，所以隨著整個社會專業素養的提升，那種粗放式的產品研發會越來越少，這種公司因此也會慢慢生存不下去，逐漸減少。其實各行各業都是如此，都在不斷地提高專業素養，專業化地發展。
六、創始人
以上說的很多都是術，技巧性的東西，但其實還有一個更核心的影響因素，那就是公司的創始人/老板。以我經歷過幾個公司的體會來看，影響公司產品發展狀況最重要因素還是公司的創始人。他是公司的價值觀、文化、制度的創造者，由此形成的氣質氛圍最終也會外化為產品。所以如果公司的產品不行多數情況是源于創始人/老板的原因，特別是創業型的小公司，尤為如此，老板就是最大的產品經理。這沒有譴責和推卸責任的意思，有句話叫做，成也蕭何敗也蕭何。創始人對公司的影響實在太大了。技術和產品不行可以找人才然后搭建團隊，總是會有辦法把產品做起來。但如果作為決策者和經營者的創始人/老板聽不進意見又不懂產品，那怎么做都是無解的。我們經常聽到這樣的說法，說因為缺少人才所以導致產品做不起來，就我過去幾年在創業公司/小公司的體會來看，根本原因不是缺少人才，人才也會到創業型/小公司工作，但關鍵是創始人導致的公司文化和氛圍使人才留不住，人才消散。人才在早期的時候會給公司發展的建議，并且去為公司付出，可是慢慢地人才會感到自己的付出并沒有用然后就會離開公司，這個才是要命的。投資界也有這樣的說法：投公司投的就是人，創始人是公司的核心命脈。如果作為創始人對產品不懂，對市場不懂，那是真的沒有辦法的，招來人才也會散去。
對于創業公司來說，產品的失敗基本就說明公司失敗了，它反映了公司的狀況。作為公司的一員當你看到它在潰敗時卻無力挽起來，不得不說有點惋惜的，但有時候你又會覺得它必然會敗的，仿佛從一開始就看到了結果。
