整個團隊應該像籃球隊一些，當開賽哨聲響起的時候，每位成員都能各就各位，明白自己應該做什么并展開行動。同樣一個團隊出現了問題，不只是某個點出了問題，如有些問題反復發生，可能是一系列的原因。因此：
155）不要試圖從一個“點”獲取大量信息，而應該快速壓榨大量的“點”，并將它們相互聯結，從而形成更豐富的圖像。采集足夠多的信息，來滿足對于信息的判斷，樣本太少容易造成判斷偏差。而且一個點只是一個具體的結果。當我們通過前面提到的診斷來分析產生結果的原因時，容易產生管窺現象。所以不要試圖從一個點找到事情的根本原因，它只能告訴我們那么點信息。相反的是，我們應該采用二八原則去收集大量的點，把點與點聯結起來，這樣我們就可以對問題有如照片般的細致了解。
156）要進行持續性診斷分析，整合新思路。系統機制的不同組成部分，隨著時間和環境會發生相應的變化，時刻關注這些變化帶來新的問題。如果當問題發生時我們不去分析這些問題，就不能真正理解其成因，也不會明白問題怎么隨時間發生變化（例如：問題改善或更糟糕）。找到根本原因，并將發現的問題整合到機制的運行藍圖和改進計劃中。
157）要區別是才能問題還是能力問題，就去想象如果一個人有足夠的才能，那他在這個特定職能上的表現會如何。如何它確實有才能，如果在相似崗位會有怎樣的表現。
158）管理者績效不佳或未能升職最常見的原因有：1）他們對問題袖手旁觀。（視而不見，發現問題默默無語，認為多一事不會少一事，不愿意承擔責任。）2）他們不能識別質量差異。（不能合理對比預期與實際情況，找不到實現與目標的差距）。3）他們已經漸漸習慣了問題的存在，從而忽視了問題是怎樣形成的（見溫水煮青蛙）。4）他們對自己的工作太過自滿，不愿承認自己解決不了自己的問題。自信是否意味著正確？當然不是，樂觀自信是一把雙刃劍，它即可能無視自己的缺點也聽不見他人的建議。當然也有積極助人成功的一面。當工作的規律可循時，有時自信確實可以值得相信。相反，當環境缺乏可靠的規律時，還是多咨詢一些外部意見，對于做出正確判斷非常有幫助。5）他們害怕承認失敗帶來的后果。不愿意承認失敗，也就意味著拒絕從失敗中吸取教訓，獲得成長的機會。
159）不要做事后諸葛亮。事后諸葛亮是指在做出決定后稱有先見之明的人。問自己，問題發生后，什么才是當下應該了解和解決的，而不去指責或抱怨某人、事。此外，要深入了解當時環境或背景決策者(他們是怎么想的，他們是什么類型的人，怎么做出那樣的決策，他們有沒有從中學到什么，等等）。
160）找出違背了哪些原則。回顧一遍我們的原則，看看這些原則是否對于處理問題有所幫助。這樣做可以幫助你解決當下問題以及類似的其它問題。
161）要記得如果你讓同樣的人做同樣的事，那么得到的也是同樣的結果。
162）運用下述”鉆取“方法，重點理解部門或分部面臨的問題。鉆取的定義：鉆取不是”診斷“，診斷分析需要針對已經出現的問題進行。通過持續性的診斷分析，管理者也就沒有必要再深究的問題了（沒有問題是最壞的問題）。而鉆取的過程能讓人更深入了解一個部門或分部存在的問題及其根本原因，從而設定計劃，確保它們運行良好。也就是說鉆取是探究問題的一種形式，但是它的范圍要更廣更深。當然做好鉆取工作，可以在5個小時內獲取幾乎全部的信息，并可以讓部門情況迅速好轉。鉆取分兩步：1）列舉問題；2）列舉原因、診斷分析。之后緊跟著第三步，即設定計劃。順利的話，前兩步之通常只需要4個小時左右的時間。其中第一步約用1-2個小時，第二約用2-4個小時。需要謹記的是，這些步驟要分別獨立進行，因為同時進步容易混淆，而且也不能充分討論每一個可能的原因和解決方案。
要讓需鉆取的部門的人積極參與到這三個步驟當中。我們需要傾聽他們的想法和建議。如果他們認為我們錯了，也允許他們爭辯。這樣做可以幫助我們更容易得出準確的診斷分析，提出完善的計劃。
鉆取之后就需要設定方案，這之后是第四步，也就是執行、監督、改進計劃。
下面是每個步驟的細節：
第一步：列舉問題。1）不要把缺乏能力視作問題。這樣會使得解決問題變得更加復雜。只有考慮到非常具體的問題，才能有效的解決它們。2）不要從普通的層面（管理不良或缺乏才能）理解問題，你經常會發現許多問題都是由這一個原因造成的。這也說明我們鉆取的還是不夠深入。這也是我們為什么要求，在下結論之前，我們一定要找到非常具體的問題。比如說，如果你面臨一個”人員問題“，那就再具體點，指明它是缺少那些方面的能力，是可以培訓的嗎？是他自己的問題嗎？還是與他們之間的存在問題，同時也時指明是和誰。而不是類似于”項目部人員沒有責任心，不愿意責任。項目部人員沒有……“的話，不要怕得罪人而就不把人名說出來。3）更多的時候，出現問題是因為機制運行不良造成，這時就需要值得深入探究原因了。當解決問題，我們就需要找到具體的問題，一個個應對，并提出具體的解決方案。因為解決問題可以有不同的方案。解決方案最好能夠有3個以上，這說明能夠深究問題的根本原因，能夠考慮到影響方案實行的多種要素。
第二步：找出根本原因。請區別根本原因和直接原因，判別標準一般來講：直接原因或稱表面原因是導致問題的行為，比如：我沒趕上火車因為我沒有看列車時刻表。而根本原因是行為產生的本質原因，它是問題發生的特質，如：我沒看火車時刻表是因為我健忘。所以根本原因通常隱藏在引起問題行為背后的深層次原因。所以，當我們在診斷問題，如果你的描述是發生了什么或未發生了什么導致了問題出現時，你可能講的是直接原因。但當你開始描述這些行為背后的特質時，你可能就找到根本原因了。要找到根本原因，記得多問為什么。例如：如果問題是員工加班到很晚，直接原因就是才能不足，然后你要問，為什么才能不足，不足的原因是什么？這樣就會越來越接近問題的根本原因了。
如果機制的結果與預期有差距，基本上有兩方面的原因一是設定出錯，二是設定構成部分/人員表現不佳。大多數問題的原因1）負責人未能“不明確”或者不知道誰來確保機制運行良好；2）負責人未能盡到應盡的責任（換句話說，負責人未遵循原則解決問題）。所以出了問題，首先要問“責任人”明確么？如果答案是“否”，那就盡快明確責任人。如果答案是“是”，那就要問，他為什么沒能做好本職工作？可能有兩個原因：培訓不足或才能不夠。把問題歸結到負責人身上固然重要，如果負責人認識不到自己的錯誤，或者不愿去診斷分析自己犯錯的原因，那么整個的鉆取過程可能會很難進行。但，雖要強調的是，明確責任和找到根本原因至關重要，如果做不到這一點我們很難進步。明確責任的第一步就是摒棄功與過的概念，因為這種觀點不利于我們準確理解問題，而準確理解問題又是進步的先決條件。此外，對于發現的問題，不要過快下結論。而是利用問題日志，觀察問題的規律，每次出現問題時，都和負責人討論可能的根本原因。一開始你可能不確信自己的結論，因為任意一個問題都有很多可能的原因。但是，慢慢地，所有會越來越清楚問題的規律和原因。如上所述，負責人辦事不力有兩個可能的原因：1）負責人對于此類問題沒有相應的經驗，尚未能從中學會應對之策，不能阻止問題再次發生，或2）負責人不適合這個職位。人員不適合這個職位也有兩種可能的原因：1）經驗不足或缺乏培訓；2）缺乏能夠做好這份工作的價值和/或能力。所以尋找根本原因原因基本上就是要弄清楚：1、該問題的負責人是誰？負責人是否之前對于這類問題積累了足夠的經驗，已經從中學會應對之策？或是將問題提交上級，并由上級幫助其掌握問題的解決方法？結論可能如下：1）如果該員工的確對此類問題有豐富的經驗，應該能解決或是交由上級處理，那么該員工不適合這項職務；2）如果該員工對于此類問題沒有經驗，不能解決或交由上級，那么最可能原因是：①該員工某方面不適合這項工作（不能從錯誤中學習，沒有責任感，等等）②流程設定有問題（人員做事的方式可以改進）；③無法解決。如果是第一個原因，應該調動該員工離開這項工作；如果是第二個原因，需要和員工仔細診斷分析問題，提出有效的解決改進方案；如果是第三個原因，那么在深入探究流程是否可以彌補之前，解決方案是未知的。當然，這并不意味著所有人員都要解決并避免所有重復的問題，如果真能這樣，那這些人和崗位也就沒有存在的必要了，并且要做到這樣也不太可能。因為小的重復發生的問題可能為人們接受了，直到小問題變成有待解決的大問題。但是，重復出現的問題應該引起注意，即使解決不了，也應該匯報給上級。
第二個方案試圖尋找一個更好的工作流程。由于人們問題把“錯誤”等同于對他們自身的指責，比如能力差、責任心不強等等，這樣一來，他們的防御心就很強。所以就需要我們付出大量的耐心和時間，并清楚的傳達出這種做法的目的：互相診斷分析問題，探究替代方案的優缺點。大家共同仔細分析問題，并且找到可靠的替代方案。當然最好是能夠得出一個大家都同意的診斷結果。
第三步：做計劃（簡介）：1）思考每個根本原因，問自己應該對此做些什么。2）制定計劃如同編寫電影劇本，隨著情節的發展設想好由誰來完成任務才能實現最終的目標。3）做計劃，考慮不同的可能（最好是三個以上或更多）并適時實施，從而做出最優選擇。4）當你做計劃時，要考慮多種的可能性并應及時從中確定最佳選項。5）要明確誰應該做什么事，明確完成個人計劃任務的大概日期。要確保任務、負責人和時間線的合理性和可行性。6）計劃不必讓所有的人滿意，但關鍵人物要同意計劃可行。
第四步：執行計劃（簡介）：1）明確員工任務和目標，給每名員工一份月任務清單。追蹤計劃執行情況，解決尚存問題。2）要讓負責人確保在截止日期前完成任務，并制定績效標準。3）經常查看任務清單，決定是否需要調整。4）公開張貼計劃，確保計劃透明。這能讓員工看到解決問題的方式，提高他們的責任感。5）不要把任何相關人排除在鉆取之外。
謹記人們只會說自己想說的事，而且不太會自我批評。我們作為管理者，應該尋找真相，追求卓越，而不是取悅別人。
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