這是一本講敏捷軟件管理的書籍，但是封皮上赫然寫著海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏推薦作序，一個副標(biāo)題是“讓每個人成為自己的CEO”，這個封面就讓我很訝異，海爾是做家電的，張瑞敏怎么會關(guān)注起敏捷軟件開發(fā)的書來？
序言中他提到的是海爾的人單合一以及自主經(jīng)營體和自組織，這個確實是和敏捷想要達(dá)成的目標(biāo)一致的。萬維鋼在精英日課的第二課中推薦的書籍就是Ken的《Scrum敏捷項目管理》，是講怎樣提升工作效率的。物理學(xué)家也在推薦敏捷的工作方式。Scrum的另外一位發(fā)明人Jeff Sutherland今年的新書《敏捷革命》，其中舉的很多例子也都不是軟件行業(yè)的，說明Scrum這種工作方法和框架已經(jīng)在強(qiáng)力的向軟件之外的行業(yè)滲透。想想也難怪，其實Scrum本身是從橄欖球借鑒而來，并不是軟件行業(yè)的專利。所以，從這個標(biāo)題來看，這本書并不是講軟件開發(fā)的，其中并沒有一行代碼、模式或者框架，也沒有提到任何工具。
另外兩位作序的也都是牛人，一位是bob大叔，一位是Edward Yourdon，但都是老外，感覺沒有張瑞敏的說服力大，就不多說了。
好了，言歸正傳，說下從這本書中學(xué)到的東西和一點感想。
前言
什么是管理3.0？
管理1.0=層次體系
大家都知道泰勒的科學(xué)管理，這個作者認(rèn)為是管理1.0，典型特征是層次體系。
在金字塔頂端的人拿著最高的薪水，實現(xiàn)最大的自我，擁有最昂貴的座椅。在金字塔底端的人則拿著可憐的薪水，不用負(fù)什么責(zé)任，也沒有任何動力好好工作。
顯然作者對于科學(xué)管理是頗有微辭的，不過其實科學(xué)管理剛剛誕生時把組織的運作效率提升了很多倍，也許是在當(dāng)前的社會形態(tài)下越來越有些不合時宜了。
管理2.0=流行
平衡計分卡、六西格瑪、約束理論、全面質(zhì)量管理、《一分鐘經(jīng)理人》、《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》、《從優(yōu)秀到卓越》，這些工具、理論或者書籍，作者全部將其歸入到管理2.0的范疇，這些確實都是現(xiàn)在流行的東西，也是我們一直在努力學(xué)習(xí)的東西啊。作者認(rèn)為管理2.0有時管用，有時不管用，總的來說就是這套東西過時了。
這些東西有時是正確的，有時卻是錯誤的。他們推陳出新的速度比為小孩換尿布的速度還快。
確實，管理理論實在太多了，應(yīng)接不暇，馮侖也提出過管理的五大悖論。
管理3.0=復(fù)雜性
二十一世紀(jì)是復(fù)雜的世紀(jì)。所有的組織都是網(wǎng)狀系統(tǒng)。管理主要關(guān)乎員工及其人際關(guān)系，而非部門和利益。
仔細(xì)思考一下這幾個觀點，其實和羅胖幾年前一直鼓吹的互聯(lián)網(wǎng)思維，去中心化是一樣的意思。作者把他的這個想法命名為管理3.0，當(dāng)然并沒有申請任何專利。
領(lǐng)導(dǎo)和管理
作者提出自己對領(lǐng)導(dǎo)和管理的認(rèn)識：
領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是鼓舞人心和引領(lǐng)方向，而管理則是具體執(zhí)行。
——錯。因為任何人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)。所有員工，從高層的主管到底層的開發(fā)者，都可以鼓舞他人并給他人指引方向。這個觀點和溫伯格在《成為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者》中表達(dá)的思想相同，在幾位技術(shù)人員處理一個故障時，并不是最活躍提供最多想法的人是領(lǐng)導(dǎo)，而是那個沉浸在問題分析中并最終給出解決方法的人是領(lǐng)導(dǎo)。
自組織的人不需要管理者管理，只需要有遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)。
——錯。因為企業(yè)擁有資產(chǎn)，關(guān)心組織命運的人要能判斷自組織的結(jié)果是“好”還是“壞”。自組織和層次體系并沒有好壞之分，不能只靠信仰做事情，還要有科學(xué)基礎(chǔ)。這個觀點說的是不是“無恒產(chǎn)者無恒心”的意思？
實干家領(lǐng)導(dǎo)
現(xiàn)實要求我們對管理和領(lǐng)導(dǎo)采取實用主義。每一個業(yè)務(wù)都必須站在所有者的角度進(jìn)行管理。管理者要有領(lǐng)導(dǎo)能力，但很多領(lǐng)導(dǎo)角色都可以由組織中自組織（不是管理）起來的人來擔(dān)任。這些非正式領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)明白自組織不怎么受所有者意愿的支配。這一切都是在管理者授權(quán)的情況下發(fā)生的。
這本書是為實干家寫的。
前言結(jié)束，正文開始
第1章 為何事情沒有那么簡單
任何復(fù)雜問題都有一個清晰、簡單但錯誤的答案。
——H.L.?孟肯，新聞記者，作家（1880-1956）
開篇作者就表明了自己的態(tài)度：
敏捷軟件開發(fā)是最好的軟件開發(fā)方法，舊式的管理方法是實施敏捷的最大障礙。
為什么？
無論你怎樣為系統(tǒng)做計劃，它就是不會如你所愿，現(xiàn)實世界是非線性的。在科學(xué)世界里，因果決定論取得了巨大的成功，科學(xué)家可以據(jù)此準(zhǔn)確地預(yù)測諸多事件和現(xiàn)象。復(fù)雜理論是二十世紀(jì)的產(chǎn)物，在二十世紀(jì)末成為一門獨立的學(xué)科。霍金說二十一世紀(jì)是復(fù)雜的世紀(jì)。復(fù)雜理論是二十一世紀(jì)最重要的概念之一。
每發(fā)生一個問題，我們都習(xí)慣于找到一個根本原因，溫伯格將其稱為因果悖論。
控制的概念在工程師和其他理科生中格外有“市場”。正是這些工程師創(chuàng)造出科學(xué)管理，并使命令和控制的管理風(fēng)格從20世紀(jì)早期風(fēng)靡至今。
我正在反思每個一級故障都要找到一個根本原因到底對不對的時候，作者給了我一個參考答案：
根源分析難道一無是處嗎？
根源分析有許多價值。我的意思其實是根源分析只能幫你回顧過去。可以使用它來解決已經(jīng)發(fā)生的問題，并防止它們再次發(fā)生。然而，它不能幫你預(yù)測未來的問題。
這個答復(fù)很及時而且到位。
敏捷管理
敏捷軟件開發(fā)（部分）植根于復(fù)雜性理論，它承認(rèn)因果決定論無法勝任成功的項目交付。許多眾所周知的敏捷概念，諸如自組織和涌現(xiàn)，都直接來自于復(fù)雜性科學(xué)文獻(xiàn)。
盡管敏捷軟件項目在投資回報上取得了巨大的成功，但世界各地的管理者對組織內(nèi)采用敏捷項目管理和敏捷軟件開發(fā)方法的設(shè)置的障礙有著不可推卸的責(zé)任。
在任何類型的變更管理中，傳統(tǒng)管理方法通常都是問題，而不是解決方案。
管理3.0模型
管理3.0，關(guān)注的是如何管理團(tuán)隊，如何集中精力于能力而不是預(yù)測性。管理3.0模型從6個視角來看待管理：賦能團(tuán)隊、激勵員工、調(diào)和約束、培養(yǎng)能力、壯大組織結(jié)構(gòu)、全面改進(jìn)，作者將其描繪為一只6眼怪獸，算是一種可視化吧。
每一個視角，作者用兩章來描述，一章是理論，一章是實踐。
反思和行動
在復(fù)雜系統(tǒng)中，很多結(jié)果存在著多個原因，并且原因和結(jié)果之間存在著循環(huán)關(guān)系，沒有一個原因是真正的根本原因，因此，根因分析可能無法捕獲你所在世界的復(fù)雜性，但與聰明能干的同事討論則可以。組織進(jìn)行這樣的討論。
嗯，貌似這是我經(jīng)常要做的事情，故障定責(zé)確實麻煩，很多故障并沒有這么清晰的界限。
第2章 敏捷軟件開發(fā)
這本書講敏捷管理，先用一章的內(nèi)容把敏捷軟件開發(fā)是怎么回事講了一下。
敏捷前傳
作者說到年輕時自己編寫的一個賬本應(yīng)用軟件的經(jīng)驗，這個軟件功能很好用，并且質(zhì)量非常穩(wěn)定，賣了很多份，為自己賺了第一桶金。成功經(jīng)驗是如下幾條：
我對構(gòu)建產(chǎn)品充滿了激情
我本人就是一個關(guān)鍵客戶
我沒有計劃，只有一個功能列表
我在構(gòu)建產(chǎn)品時不斷地完善流程“就是這樣。我有強(qiáng)烈的動機(jī)，有關(guān)鍵客戶，沒有前期的計劃，遵守嚴(yán)格的紀(jì)律和自組織的流程。即使我從來沒有開發(fā)過賬本應(yīng)用也沒有關(guān)系，真正重要的是我渴望學(xué)習(xí)。”
在我完成賬本應(yīng)用十年之后，我發(fā)現(xiàn)我以前遵循的（部分）流程，現(xiàn)在突然被稱為“敏捷軟件開發(fā)”。
今天在和一位同事討論敏捷的時候他也提到了，你說的這些敏捷的原則，和我們十幾年前做軟件時有什么區(qū)別？我說根本思想差不多，現(xiàn)在增加了不少成體系的工程實踐，本來理論就是實踐的總結(jié)。軟件研發(fā)的核心是人，所以敏捷是希望能夠把人員激活，把組織激活，把組織的學(xué)習(xí)意愿帶起來，同時，我們的版本質(zhì)量和效率也會有很大提升的。
敏捷宣言和敏捷聯(lián)盟
經(jīng)典的4+1的敏捷宣言，就不列出來了，具體的解讀在敏捷導(dǎo)入時也說過了。
很多人認(rèn)為，敏捷宣言是對那些正式的、按部就班的官僚化方法的反擊。然而，幾乎沒有人意識到它也反對軟件開發(fā)世界中那些不和諧的地方，比如無紀(jì)律性的程序員，混亂的流程，質(zhì)量低劣的產(chǎn)品。
紀(jì)律、流程，在敏捷軟件開發(fā)中仍然是需要的，并且可能還更加強(qiáng)調(diào)，比如會議的紀(jì)律，CI的紀(jì)律等等。
敏捷的基本原則
人：首先最重要的是，敏捷認(rèn)為人是獨一無二的個體，而不是可替換的資源，同時人的最大價值不在于他們的頭腦，而在于交互和合作。
職能：團(tuán)隊和客戶（或客戶代表）一起合作，維護(hù)一個始終變化的未完成功能列表，并持續(xù)為其設(shè)定優(yōu)先級。對所有功能來說，簡單是良好設(shè)計的關(guān)鍵，當(dāng)功能實現(xiàn)后，客戶將立即驗證其有效性。
質(zhì)量：關(guān)注質(zhì)量是產(chǎn)品取得成功的關(guān)鍵，所以技術(shù)上的精益求精在敏捷核心中找到了自己的一席之地。敏捷專家承認(rèn)涌現(xiàn)式設(shè)計的必要性，即最好的架構(gòu)不是預(yù)先就定義好的（可能有一個基本的形式），它可以在產(chǎn)品開發(fā)過程中逐步浮現(xiàn)出來。
工具：在敏捷環(huán)境中，工具的目的是促進(jìn)團(tuán)隊的激勵、交流與合作。
時間：每個發(fā)布都是一個潛在的可交付產(chǎn)品，同時，團(tuán)隊總是孜孜以求可持續(xù)的開發(fā)節(jié)奏，使其能夠長期保持其開發(fā)速度。
價值：價值始終在變化中，所以需求會變化。敏捷宣言誕生的主要原因是為了擁抱變化，環(huán)境從來不是靜態(tài)的。這一點說起來容易做起來很難，客戶和我們的意識很難轉(zhuǎn)變過來。
流程：盡管敏捷宣言提倡人勝于流程的模式，但這并不意味著流程不重要。敏捷環(huán)境本身就包含許多必要的流程：最小計劃（或遞進(jìn)式規(guī)劃），每天面對面的交流（通常是站立會議的形式），通過評估可以工作的軟件來衡量項目進(jìn)度（客戶簽收的功能）。
沖突：內(nèi)部沖突既是復(fù)雜系統(tǒng)固有的一個方面，同時也是創(chuàng)新的土壤。對于那些樂于持續(xù)改進(jìn)的人來說，它將是一種巨大的特權(quán)。
敏捷的競爭
這是我覺得最有意思的一段，作者提到敏捷這個大社區(qū)中互相進(jìn)行良性競爭的各種方法，包括：Scrum與XP，Scrum與看板，甚至Scrum與Scrum。一個比較大的競爭對手是精益軟件開發(fā)。
精益軟件開發(fā)旗幟鮮明的集中于消除浪費和整體優(yōu)化，從管理學(xué)的角度對敏捷世界做出了巨大的貢獻(xiàn)。
軟件工藝運動是一個規(guī)模略小卻頗具實力的競爭對手，其指導(dǎo)思想是軟件工藝宣言，該宣言既是對原有敏捷宣言的擴(kuò)展，也是對它的挑戰(zhàn)。
軟件工藝宣言
精益求精
作為胸懷大志的軟件工匠，我們在親身實踐專業(yè)化軟件開發(fā)，也在幫助他人掌握這一工藝，我們要設(shè)立更高的目標(biāo)。我們認(rèn)為：
“可以工作的軟件”猶不足，尚需精益求精；
“響應(yīng)變化”猶不足，尚需穩(wěn)步增加價值；
“個體與交互”猶不足，尚需專家社區(qū)；
“客戶協(xié)作”猶不足，尚需卓有成效的伙伴關(guān)系
在追求左項的過程中，我們發(fā)現(xiàn)右項亦不可或缺。
還有一些傳統(tǒng)的軟件工程方法：CMMI, PMBOK, PRINCE2, RUP以及從沒聽說過的AUP, OpenUP, EssUP。
讀到這句的時候我肯定笑了：然而敏捷實踐者倘若不彼此反對的話，他們就不是敏捷實踐者了。
我想起來何勉在他的《精益產(chǎn)品開發(fā)》中也搞了個宣言的，我司在成立專家組的時候也搞了個專家宣言。要做大事，必須要先有個旗幟才行，所以《建軍大業(yè)》中拋棄之前的軍旗，重新畫一個鐮刀軍旗的那一幕才是真正的轉(zhuǎn)折點。
敏捷與職能管理
VersionOne在2009年的報告中認(rèn)為管理者阻礙了敏捷轉(zhuǎn)型，對此作者有一點不同意見，認(rèn)為敏捷軟件開發(fā)低估了職能管理的重要性。
為了讓組織享受到敏捷轉(zhuǎn)型的好處，他們需要知道一個重要問題的答案：在敏捷世界里，管理者路在何方？
作者把職能管理和項目管理兩個角色分開，這本書的主要目標(biāo)是幫助職能經(jīng)理（包括開發(fā)經(jīng)理和團(tuán)隊主管）理解他們在組織中的角色。
時間已過12點。從8點半到現(xiàn)在，3個半小時過去了，本想繼續(xù)寫第3章的，但一篇文章也不宜太長，同時要保證睡眠時間，不然影響明天工作，所以留待下次吧。
