十年前，世界最大的電子專業制造服務供應商——偉創力在市場調研中發現，其競爭對手在使用了截然不同的商業模式后，每年營業額增長幅度高達20%！，這種新模式能更好地滿足不斷變化的客戶需求，同時也能提供一個更完善的全球成本結構。偉創力的管理團隊意識到，“全球化”是提升盈利能力的重要因素，不僅是業務的全球化，全球集權化的戰略型人力資源，也是影響公司成功的核心因素。于是就有了一個長達三年的變革過程：

誰來引領這場變革？

HRHead？NO，是全球運營部門的副總裁，在組建全球業務部門的同時，監管創建全球HR部門。Why？確保人力資源職能工作與實現企業戰略目標、日常業務運營的緊密結合。從組織結構上保障HR視角更多從專業和管理視角，到業務和經營視角。

都做了些啥？

Step1確定關鍵的組織能力（要打贏這場戰爭，到底需要哪些武器）

偉創力通過收購兼并及自身有機增長的均衡發展，力求保持全球領導地位。在這一戰略引領下，董事會一致認為有三項關鍵的組織能力，對公司能否朝著新方向成功發展起著決定性作用：

?領導力——從各地分據到全球化的領導模式

?客戶關系——從制造商到集成供應商，重塑與客戶的關系

?效率——協同增效、減少排放，提升跨部門的知識共享，高效低成本等

Step2人力資源設計（人力資源職能為打造這些武器，要做些什么事？）

HR戰略

偉創力HR部門是企業的戰略合作伙伴，負責確保企業擁有世界一流的領導力，能建立更加緊密的客戶關系，以行業領先的效率運作。通過建立并保持緊密組織架構，以“設計、發現和交付”為重心，實現領導力、客戶關系和運營效率的目標，并專注于人才管理，以期獲得具備忠誠度、愛崗敬業的員工隊伍，使組織具備靈活的變更能力。

不難看出，HR戰略與組織能力緊密相聯，并明確了HR的工作重點。當然，HR團隊深刻意識到對HR戰略的支持不會自然形成，領導者、業務部門、HR、員工間溝通順暢是變革成功的關鍵。所以，邀請了尤里奇教授在公司全球領導力峰會上為150多名高級管理者就HR轉型過程做演講，說明實施戰略變革需要采取的步驟，及戰略型HR部門在打造組織能力中扮演的角色。

HR組織

重新架構人力資源的組織結構與工作模式，三支柱。

發現——培養HR業務伙伴

設計——建立卓越的HR能力中心（COEs）和HR管理外包

交付——HR操作和運營改造

HR發展

HR要想推動組織變革，首先自己得強壯起來。新的業務與HR管理模式要求新的勝任力，致力發展HR管理工作的人才，當然是重中之重了。不能做餓著肚子的施粥人了。

Step3責任歸屬和變革的長效機制（變革不是一場運動，要轉化為日常運營機制）

Step4后續…（執行、執行再執行；迭代后執行、執行再執行）

尤里奇教授曾在《變革的HR》一書中提到，轉型的三個要點：

HR要從專業和管理視角，到業務和經營視角---從成果出發、從客戶出發、從業務出發、真正創造價值。

HR要幫助直線經理打造出敬業的隊伍----研究顯示，特種小分隊特別適合VUCA時代。

HR要為組織創造實實在在的顯性價值----無法創造價值的工作絕對是在“耍流氓”。需要注意的是，簡單的人力資源架構調整并不是變革的全部，賦能領導者，讓他們扮演正確的角色，具備合適的意識和能力才是成功的基礎。

在最新一次面向中國企業的分享中，尤里奇教授特別強調，人才與組織兩者對最終結果的影響分別是20%與80%，也就是說，HR應該投入更多的資源在建設組織上，成為“組織架構師”，而非“獵頭大師”。

需要注意的是，這里所說的組織并非組織結構，也不是組織體系，而是組織能力。組織的本質在于能力的聚合，人才是重要的，但更重要的是增加他們之間的凝聚力。HR的核心貢獻，便是協助領導層評估和提升組織能力。為了幫助人才能在組織中發揮更大的作用，HR們的工作重點將不再僅限于“如何找到人才”，這里列出了新時代HR應該關注的四個核心問題：

1如何確保組織創造的價值大于所有個體創造的價值，即如何實現（1+1>2）；

2如何通過系統的HR體系，同時服務好多個業務部門；

3如何建立全方位的“信息”優勢；

4如何協調內外部利益相關者，調動員工積極性，從而保證業務目標的達成；

至于這四個核心問題該如何具體去做，大家可以參考尤里奇教授的新書Victory

ThroughOrganization（組織致勝），該書提供了大量實用的工具，幫助大家學習如何建立組織能力、強化人力資源系統，并幫助企業的持續成功。

在發展組織能力的時候，很多企業會發現，一些看似理所當然的組織邊界，似乎正在逐漸成為提升組織能力的壁壘。

例如：

垂直邊界（層級壁壘）---通過等級層次、頭銜、身份和地位把組織成員分隔開來。

水平邊界（內部壁壘）---通過職能、業務單元、生產群體或部門把組織成員分隔開來。

外部邊界（外部壁壘）---把企業同自己的供應商、客戶、社區以及其他外部支持者分隔開來。

地理邊界（文化壁壘）---既具有其他三類邊界的特點，又可以跨越時空、跨越不同的文化而存在。

于是乎，如何打破這些比壁壘也成為了企業的必修課之一。

當然，這絕非易事。我們需要這些邊界，有適當的滲透性和靈活性，以便創意、信息和資源能夠自由穿梭，覆蓋組織。當然，這并不是說邊界可以完全可滲透的或者壓根就不存在，那會導致“組織的瓦解”。領導者需要利用很多杠桿來確保適當的滲透，在組織能夠迅速而富有創造性地適應環境的變化的同時，還不能失控。最強有力的杠桿有如下四種：

信息---鼓勵跨越所有邊界去獲取信息。

權力---在行動和資源方面，給予人們自主決策的權力。

能力---幫助人們發展如何有效地利用信息和資源的技能和能力。

報酬---提供恰當的、有利于實現組織目標的共享激勵。

要想領導無邊界組織，領導者本身也需要采納新的領導方法。他們需要：

◢從命令和控制轉向那些更加依賴于創造共享的思維模式、創造發展目標和授權的新方法；

◢從知道正確的答案轉向提出正確的問題；

◢始終注重結果、針對責任保持清晰的認識、做出艱難的決定；

最近幾年，無論是政策、經濟還是行業，外部市場環境的變化速度遠遠超出想象，越來越多的企業家們意識到，競爭格局的復雜多變，站對風口、找到牛人也未必能跑贏大勢。在這樣一個善變的時代中，企業要如何提升競爭力？

對于一個企業而言，競爭力往往昭示著其獨一無二的優勢，這些優勢可以是“優秀的戰略”、“獨一無二的技術”甚至是“家喻戶曉的知名度”。想要讓這些優勢持續助力企業發展，不僅僅需要“敏銳的高管團隊”、“一流的技術專家”….，更少不了與之匹配的“組織”。要想真正持續健康發展，打造有自己基因特質的組織能力，才是正道。這里的組織不是指組織結構，也不是指組織體系，而是指組織能力。

組織能力不夠強勁，長此以往，連制定正確戰略的能力也將不復存在。尤里奇教授認為，組織的本質在于能力“集”，人力資源職能的核心貢獻，是協助領導層評估和提升組織能力，這也是人力資源對于企業最大的貢獻所在。

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