正所謂“萬事開頭難”，理想很豐滿，現實很骨干。開工沒有回頭箭，一個眾籌項目一旦啟動，其實真正的考驗才剛剛開始。

牽頭人一定是帶著美好的愿望，信心滿滿，擼起袖子開干了。事實上，在推進過程中，是有偏差的。按理說，發起人5-7人應該是有工作分工的，所謂人多力量大嘛，充分發揮集體的智慧和力量，容易干成事。但往往事與愿違。發起人愿意參與，拿出一定的時間投入眾籌項目，但未必就一定很給力。這里頭有三方面的原因：

（一）個別核心發起人可能對中國式眾籌的原理，還不是特別了解或者對“眾籌之外的價值”的理解不太深刻，甚至未必真正認可，只是礙于對牽頭人的面子而參與，這種情況下，核心發起人的參與度有，但參與度就不會太高。

（二）個別核心發起人對項目的直接金錢回報比較看重，考慮更多的是自己對項目的訴求，而不是能為項目貢獻什么。

（三）核心發起人多數都是私營業主或企業老板，都有自己的主業，對于眾籌項目有興趣參與，但不想占用太多時間，只是順手出力的心態，尤其是平臺型眾籌不強調直接金錢回報的項目。

那怎么解決這個問題呢？

首先，在挑選核心的5-7個發起人時，牽頭人一定要和擬挑選的核心發起人進行深度溝通，對中國式眾籌的理念，對項目未來的展望，必須清晰傳達溝通到位，在思想上要形成共識。

其次，牽頭人自己一定要操心（必須操心，你不操心，誰替你操心？），不能把希望寄托在其他核心發起人身上，畢竟對于其他核心發起人而言，可能眾籌項目無論標的額還是商業價值，相對于他本人的主營業務來說，分量和比重太小，他們不可能在這里投入太多的時間和精力。

再次，一定建立協同工作機制和執行小組。核心發起人團隊相當于籌備委員會，但籌備委員會更多的是制定規則和作決策，真正具體事務還是要牽頭人帶領執行小組來干。比如選址，要有人去找，場地要有人去看，房東要有人去聯系。也就是說，不能都是光指揮的人，而也要有具體干活的人，這點非常非常重要。

說說我們洛陽企業家讀書會眾籌書吧項目，我們除了建立了核心發起人團隊外，還有項目執行小組。項目執行小組由牽頭人周童會長任組長，我擔任首席架構師的同時，也是該項目的具體負責人。魯輝律師負責規則制定和法律架構設計，我們還吸納了一位主持過書店空間設計的建筑設計師來參與我們的執行小組。目前主要具體工作，是由執行小組負責推進的，有階段性成果后，就召集核心發起人舉行會議進行研討。這種工作機制和模式，也是我們在實踐中摸索出來的。

當然，我們也要充分理解那些發起人的心態，畢竟時間和精力有限，關鍵是執行小組把準備工作做扎實，不過多占用發起人的時間，執行小組付出了很多努力，有不錯的成果，他們看到牽頭人干事的態度和決心，就更容易認可和支持，這樣眾籌項目的推進可能會更順利些。