昨天看到Caoz公眾號的文章《談?wù)劗a(chǎn)品與運營之 - 潤物細(xì)無聲》，其中一段，非常贊同：
作為一個團(tuán)隊，協(xié)作不簡簡單單是分工，更是合作，對工作劃分可以有界限，但不意味著分別死等在界限兩邊，中間靠“流水線”傳遞工作接口打通，要實現(xiàn)這樣的規(guī)范化，代價是很多的無用功，帶來低效率。就和上文所說的一樣，明明工程師可以搞定的、很多是約定俗成的設(shè)計細(xì)節(jié)，如果非讓產(chǎn)品文檔里寫的清清楚楚，一則增加文檔工作量，二來產(chǎn)品經(jīng)理的準(zhǔn)備時間就會加長，增加了整個迭代周期，讓產(chǎn)品節(jié)奏變慢。
何況，有很多技術(shù)細(xì)節(jié)是很多產(chǎn)品經(jīng)理所不具備的，而相關(guān)工程師更熟悉，所以對應(yīng)一個需求，往往可以有更優(yōu)雅、簡潔的解決方案，如果這時候再嚴(yán)格按照產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)計來做，工程師會痛苦，用戶也不會滿意，后果就是團(tuán)隊里互相指責(zé)，暗地里互罵SB。進(jìn)而為了所謂“甩鍋”更進(jìn)一步死守職責(zé)劃分，進(jìn)入惡性循環(huán)。
好的團(tuán)隊協(xié)作往往有一些默契，很多東西不言自明，節(jié)省了溝通成本。另一方面，成員之間工作有一定的重合度，上下游銜接才能順暢，而不至于互相不理解，只能靠中間文檔來溝通。
面試時，所有人都會聲稱自己有很好的團(tuán)隊精神，而又有多少能舉出這樣“越界”、“補位”上下游工作的例子呢？僅僅和自己相同職位同事間互相幫助還不足以說明有好的團(tuán)隊精神，更不用提在Team Building中的表現(xiàn)了。
嚴(yán)格的職責(zé)劃分和僵硬的流程，這是官僚，不應(yīng)該出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司，更不應(yīng)該出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司，這不敏捷，不是嗎？
