導讀：世界職業棒球大賽開始于1903年，至今已經進行了108次總決賽；紐約洋基隊（THE NEW YORK YANKEES）參加過其中的40次，贏過27次總冠軍；洋基隊所得的冠軍次數幾乎是奪冠次數第二位的圣路易斯紅雀隊的4倍；為什么？

洋基隊保持奪冠記錄的一個主要因素在于他們明確的戰略，即花錢請最好的球員，201年球隊的工資總額達到2.29億美元。從1999年起，他們的工資總額一直是全聯盟最高的；而自從1998年起，58%的時候，工資總額最高的二只隊伍會出現在季末總決賽中。

當然，請來聯盟上一個賽季最好的球員并不能保證他們在下一個賽季還是表現最好的，林書豪不幸躺槍；但是你可以相當自信這支隊伍的整體表現至少能在聯盟上游或者是所有球隊的前1/3。

要組建一支球隊，買最好的球員似乎還行得通，但是要建立一家公司則要困難的多，很多時候，公司高管會告訴HR，我們要招募的是最好的員工，然后培養、訓練、輔導他們成為一流的員工；貓叔對此有三個理由保持懷疑：

一、如果他們真的是這么做的，那不應該有更多的組織有冠軍級的表現嗎？很顯然，稍有企業能有這種水平的表現，能持續保持上百年的更是鳳毛麟角；

二、如果他們的招聘工作真的做的比其他公司好，那么他們的招聘難道不應該有些特別之處嗎？然后大部分公司的招聘依然是：發布職位、篩選簡歷、面試，選出候選人，壓根沒什么復雜的。

三、多數人根本不善于面試；有大量數據顯示，對被面試人的評估多半來自于面試的頭三分鐘內的印象，另外，多數的面試技巧都是毫無意義的，因為面試官都在憑感覺，先入為主的感覺。

那問題來了，我們能否通過培訓加以彌補，使得員工變得優秀呢？

不是有很多公司因其領導力學院、全球培訓中心和遠程教育而聞名嗎？

貓叔非常認真的告訴你，基本不可能，設計有效的培訓是一件困難的事情，非常難，而大部分國內的企業的hr，或者培訓負責人，都沒有這個能力！更何況招聘一名平均水平的員工，想要通過培訓將其培養成明星員工，這更加是一件幾乎不可能完成的任務；所以，牢記一句話，選材大于培養。

當你明白了這個道理，你就應該反思公司內部，為什么培訓的費用會遠遠大于招聘的費用，按照咱們國人的話就是，本末倒置。

貓叔告訴你的是，我們應該把人力資金投入前置。這就意味著我們在人力上投入的大部分時間和金錢都用于吸引、評估和培養新聘用的員工了，如果我們在前期選人的時候可以做到最更好，也就意味著聘用他們之后在這些人身上投入的精力就會減少；聘用水平超過90%的員工，最壞的情況他們也能有平均水平的表現。這些員工幾乎不可能成為公司里表現最差的。

想要篩選出非凡的員工，我們就應該徹底改變傳統的招聘思維模式，子啊如何看待招聘問題上，你需要作出二個巨大的改變。

一、慢工出人才

應聘者中只有10%會成為頂尖人才，因此你需要篩查很多應聘者，進行很多次面試；而各個行業絕大多數頂尖人才，他們在現有的崗位上享受著成功；因為你在投簡歷的應聘者中招聘到頂尖人才的概率非常低，但等待是值得的。

二、只聘用比你更優秀的人

我所聘用的人都在某些特定的方面比我更優秀。但這種嚴格的招聘選拔過程讓我們意識到一個問題，即最優秀的人才并不總像我們預料的一般都來自最好的學校；

2001年安然公司倒閉后，馬爾科姆 格拉德維爾為《紐約客》寫了一篇“人才的謬見：聰明人是否被高估了？”的文章批評安然和麥肯錫對“聰明人“的癡迷”。

這些與貓叔在麥肯錫的項目經歷有所出入，他們有完善的內部人員發展體系，也建議客戶建立同樣的體系，我也贊同盲目的聘用頭腦癡迷的人，給我們無限的自由做事難免會造成公司突然的和災難性的敗落；我們當然都希望聘用最優秀的人才，但“最優秀“不是只靠智力或者專業能力等單一方面屬性來定義的。

從《人才的謬見》一文中得到的教訓不是“不要聘用聰明人”。而是“不要只聘用聰明人”；出色的招聘工作不僅在于聘請到名頭很大的人，頂尖的銷售人員或者高級工程師，而在于搜尋到在你所處組織的環境下能夠成功的最優人才，在于找到能使周圍每個人都更加成功的人才。

招聘是一家公司最重要的人力資源活動，而我們大部分人并非如自己所想的一般擅長這份工作。調整公司的人力資源工作重心，聚焦人才選拔工作，此舉幾乎比任何培訓項目帶來的回報都要高。