技術方向：
1.測試部分自動化：
windows和linux 自動化出包，出包自后自動上傳至共享服務器，以及相關的changelog，最好有個維護頁面，做好版本管理。著手先做一些基礎的重復性測試轉向自動化，比如說自動化出包之后，包的自動安裝，卸載等，后續繼續擴展，設計自動化測試的框架；后續同學們自己針對自己的程序寫一些單元測試，自動化測試可以提高測試的效率和準確性，減少重復勞動，釋放生產力，后續自動化測試交給測試部維護，同時需要給測試人員一些自動化測試技術上的賦能。目前這個在華為和阿里感觸最深的，很多能夠自動化的，都會選擇自動化，大大節約了人力，而且解決了員工重復低級勞動產生厭煩。
2.對kvm 虛擬化的支持：
目前我們的P2V貌似只支持vmware的，不知道現在有沒有支持KVM 了，現在云廠商基本都在走KVM，XEN平臺維護成本太高，KVM相對來說可維護下好，阿里云和華為云都在開始XEN遷移到KVM平臺，所以虛擬化的KVM 做的不錯，也很穩定，P2V支持KVM 之后為后續云方向發展邁出一小步；
3.私有云方向：
目前來說公有云前期投入成本太高，目前國內市場基本是阿里云占據半壁江山，國外是亞馬遜和微軟，國內情況公有云廠商眾多，小廠商比如Ucloud，前期發展較早的優勢，投入也不少，算占據了一點市場，青云也一樣，總體來說體量都太小，和阿里云無法比，信核的話公有云不大合適，私有云的話目前覺的可以嘗試下，私有云這塊蛋糕還是很大的，國內的話華三，vmware，華為，還有很多依賴openstack 的小廠商很多，目前還沒有形成寡頭的局勢，阿里現在也在發力私有云，目前來講，云本質上就是各種資源的虛擬化，其中比較重要的是存儲，計算，網絡。目前信核存儲虛擬化起步較早，目前比較穩定，可以利用，計算的話使用kvm 虛擬化，目前開源的比較穩定，這樣信核的存儲虛擬化+KVM就能設計一個最基本的私有云，至于為什么不用openstack，openstack 目前維護成本巨大，華為投入巨大的人力物力，還是沒能駕馭，逢升級必出問題，必通宵的節奏目前都還未解決。這個涉及到的技術面非常廣，從底層虛擬化，到管理控制，以及我們做出來之后市場的前景如何等很多都是未知，存在一定風險，需要仔細探討；
4.其他方向：
云計算市場很大，目前就阿里云來說，各種用戶體驗還是很糟糕的，也是阿里云被吐槽最多的，也就是說阿里云還不是完善的，那就是我們可以在上面提供一些服務，比如說信核的云災備是一個方向（雖然說云災備目前看實用性有點欠缺，阿里本身集群全國的容災就做的還不錯的，快照雖然沒有信核的強大，但是是因為應用場景的問題，并不是阿里不做，而且云上帶寬很貴，云災備走網絡的話還是很虧的，純粹是個人想法，一切還是要看市場的反應）。但是這也不妨礙我們想辦法進入云計算的生態圈，云計算基本確定是未來幾年IT發展的基礎設施了，雖然想過幾個方案，但是未知市場前景，后續可以探討下；
團隊建設：
目前來說信核技術人員的技術平均水準和華為阿里相比還是存在一定的差距的，優勢是相對大公司，小公司沒有那么多的內耗，協調和合作相對來說容易很多，這也是我們的優勢，團隊合作的絕對是1+1>2，所以對于團隊培養也是非常重要。
1.KPI:
之前和曉陽吃飯的時候聊到信核正在制定KPI，KPI這個東西是把雙刃劍，用的好壞完全在于管理人員，因為一旦設定KPI之后，每個員工的KPI好壞直接影響到他個人的待遇收入，和職級晉升，所以像華為和阿里存在很多只做KPI相關的事情，與KPI無關的事情完全不關心，所以導致團隊合作非常糟糕，阿里半年一評的KPI，全年KPI兩次，所以很多團隊不敢冒險做時間過久的項目，基本都是半年，最多一年內結束的項目，不然的話項目不結束，這一年的KPI就不會好，KPI在阿里或者華為好壞在年收入上影響還是很大的，并且影響職級和來年的加薪，所以引入KPI需要慎重考慮。
目前華為的考評是A,B+,B,B-,C,D，這么幾個等級，A大概占15%，B大概是70%，C,D大概是15%，待遇上A年終保底12個月，B+8個月，B4-6個月，B- 2-4個月，C1個月，D沒有，并且D會針對性輔導改善業績，這些是大概的，個別等級可能會有出入，阿里的話是3.75 是6個月年終，3.5是3個月，3.5里還分3.5-和3.5+具體對年終有多少影響還不清楚，同時不管是華為還是阿里，績效好的來年加工資也會是大幅度的，并且會給予TUP或者股票。阿里或者華為的考評都是主管給的，也就是績效的好壞全評主管判斷，當然主管也是最了解自己手下的人的，相對來說公平，對于績效好的和績效差的都會進行溝通。同時績效也和公司的業績相關，比如說阿里云事業部，阿里云這兩年快速發展，原本的考評比例是361，但是實際上基本都是4,6，給3.25的人很少，而且因為公司業績比較好，集團會給各個子公司考評的，阿里云績效好的話，年終基數就比較高，可能會乘與1.5之類的。
大致結合這一年來的體驗和信核在過去我了解到的情況，說下自己的想法：
1.團隊的劃分，團隊負責接受各個項目分派過來的活，然后選擇合適的人做這個項目的活，并根據預期的完成度計入KPI，最終有團隊負責人給團隊成員打考評，同時每個團隊都有考評，如果一個團隊成績差的話，該團隊成員平均考評就會差，團隊成績好的話，團隊成員KPI相對來說就會好，這個比較考驗團隊負責人對技術的掌握和項目安排和進度的跟蹤，協調等。
2.團隊KPI 的考核最終有技術部管理人員根據項目完成度情況給予考評。
3.技術人員技能等級的劃分，比如華為是13-20多級，阿里是P4-P11級別，不同級別的員工考核不一樣，比如說阿里P4-P5-P6一起考評，P7-P8一起考評，這時候考評就需要團隊負責人了解到每個成員在這個級別是否做到了這個級別該有的績效，同時級別的存在，讓員工有升級加薪的概念，相當于有一個量化標準，某一個技術級別的待遇在某一個范疇，讓人能夠看到。
4.既然需要定KPI，那就肯定需要給予業績好壞給予不同的待遇，這個待遇差距主要在年終和加薪方面，比如說信核KPI的比例也是361，假設30%是年終4個月，60%是2個月，10%是沒有年終，同時加薪也存在差距，有一定必須規定，那就是每個級別之間必須有一定明顯的差距，如果都差不多，大家都沒有奮斗的目標了，好壞都差不多。優秀的員工還可以給予期權，期權是一個很好的綁定員工的方式。
5.關于KPI考核，不單單需要從技術能力上考核，還需要考核主管能動性，假設技術考核或者說項目完成度占60%(這個有別于阿里或者華為，他們都是按技術考核的)，文檔很重要，這點在華為深深體會到了，文檔齊全的話，新人融入會比較快，所以文檔的貢獻也可以計入考評，還有成員對團隊的貢獻，比如說經常組織技術分享，經常能夠提出很好的改進意見，提高產品質量或者提高生產力，還有非常重要的團隊合作等，這個多方面取決于團隊負責人的判斷。
6.最大的KPI是產品的商業化落地，技術促進商業化，商業化回饋技術。
6.也需要給技術部一個考核，比如說今年公司收入破5000w算是基數是1，破6000w基數算是1.2之類的，需要讓員工意識到公司的發展，自己能夠受益。
7.存在KPI，就會存在差的，不管在華為還是阿里，考評最差的，雖然給予輔導為什么業績差，如何改進之類的，但是最終大部分還是會選擇離職，只有少部分留下了，所以這對公司來說也是成本，離職員工，新員工招聘，所以就像上面我說的文檔很重要，代碼review 等都非常重要，可以減少員工離職，新員工融入等成本。
8.團隊建設，存在導師機制，新員工進入公司，給予安排導師，為期到試用期結束，導師要和團隊負責人溝通如何培養新人，給予新人輔導，加快新人融入。
這兩天晚上抽空寫的，時間比較趕，整理了下大致思路，以上都是個人的一些想法，還存在不少沒有展開，也存在不少遺漏的，有些可能適合信核，有些可能不大適合，這個需要大家具體探討。希望信核越來越好!
