全面報銷費(fèi)用管理是現(xiàn)代企業(yè)管理模式。它是通過業(yè)務(wù)，整合資本、信息、人員，明確適度的授權(quán)范圍，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實(shí)現(xiàn)資源合理配置，協(xié)同工作的高度、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善、穩(wěn)步增加目標(biāo)值”。
一、觀念落后、認(rèn)識誤區(qū)導(dǎo)致全面報銷費(fèi)用執(zhí)行效果不佳: 從計劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為市場經(jīng)濟(jì)，我國已有百年的歷史，但深以為人還是計劃經(jīng)濟(jì)，特別是一些國有企業(yè)的員工，人員素質(zhì)普遍較低，對全面報銷費(fèi)用的觀念落后，不能正確理解報銷費(fèi)用，沒有足夠的重視，認(rèn)為只是一個數(shù)字游戲中，許多指標(biāo)如先前計劃的任務(wù)。不能真實(shí)地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不具有實(shí)際的指導(dǎo)意義，因此，在報銷費(fèi)用過程中消除，配合實(shí)施，導(dǎo)致全面報銷費(fèi)用執(zhí)行不好。事實(shí)上，經(jīng)濟(jì)全球化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我們的企業(yè)迫切需要改變舊的的思想，接受新的管理模式，不僅在資產(chǎn)規(guī)模、企業(yè)的銷售，也要從企業(yè)內(nèi)部管理制度體系的形成，以有限的資源面對無限的企業(yè)對資源的需求的發(fā)展，全面報銷費(fèi)用是一種以滿足企業(yè)的需求ISE開發(fā)現(xiàn)代管理手段。接受這種現(xiàn)代化的管理模式，我們必須更新觀念，因?yàn)槠髽I(yè)所有企業(yè)需要“人”來完成，需要做的是提高人員素質(zhì)，無論企業(yè)是企業(yè)增強(qiáng)，或使用武力”洗腦“。如果等到企業(yè)規(guī)模做大，再考慮這樣的問題，那么顯然企業(yè)沒有繼續(xù)競爭的能力，而且只能做大，最終也不強(qiáng)。
二、領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，全面報銷費(fèi)用沒有提到應(yīng)有的高度，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用: 我們現(xiàn)在很多國有企業(yè)有各種各樣的報銷費(fèi)用，如在每年年底將下一年度的報銷費(fèi)用，制定各種任務(wù)目標(biāo)，也有一些像“目標(biāo)利潤到目標(biāo)成本”的管理，但主要由企業(yè)的財務(wù)部門來做。然而，這些都是不完整的，全面的，并不能滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要。我們的許多過去的管理是板塊式：如企業(yè)管理、財務(wù)管理、人事管理、信息管理等，但它始終是難以管理的地方，因?yàn)椤案巨D(zhuǎn)變”沒有整體的規(guī)劃，“治標(biāo)不治本”。現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)該是系統(tǒng)的、戰(zhàn)略、人本管理：“系統(tǒng)”是各種管理的組合而不是簡單的一套“體現(xiàn)”戰(zhàn)略是一個前瞻性的、有序的、非直接的應(yīng)對方式，“以人為本”是人們所提倡的“”而不是“管人”。全面報銷費(fèi)用管理是一種系統(tǒng)化、戰(zhàn)略性、人性化的現(xiàn)代管理模式，這種現(xiàn)代化的管理模式，企業(yè)要提到一定的高度，不僅要參與財務(wù)部門，單位領(lǐng)導(dǎo)也只能批準(zhǔn)。一個成功的全面報銷費(fèi)用管理計劃首先要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)和支持。由于全面報銷費(fèi)用管理機(jī)制，不僅要求董事會和“全面報銷費(fèi)用管理組織的總經(jīng)理，審批和報銷費(fèi)用管理中，直接參與等具體方面的報銷費(fèi)用授權(quán)，并且在實(shí)施全面報銷費(fèi)用管理的過程中都需要有領(lǐng)導(dǎo)推動的權(quán)威高層領(lǐng)導(dǎo)的要求，作為一個企業(yè)的整體管理系統(tǒng)的注意。全面報銷費(fèi)用管理在國內(nèi)外的成功實(shí)施，表明了高層領(lǐng)導(dǎo)重視和參與的重要性。
三、沒有一套完整、有效的組織體系支持全面報銷費(fèi)用管理的實(shí)施: 傳統(tǒng)組織以分工、官僚制和職能主導(dǎo)為特征，表現(xiàn)為皮拉米德的集權(quán)化。過高的水平會增加溝通的成本，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，傳播渠道的擴(kuò)大，可能會導(dǎo)致信息在傳輸過程中的扭曲，導(dǎo)致商業(yè)機(jī)會的延誤和出錯。這種結(jié)構(gòu)不利于企業(yè)客戶的需要，高層決策不能直接面向市場提供個性化的產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，在迅速變化的市場環(huán)境的被動地位的企業(yè)的一個直接結(jié)果。實(shí)踐證明，集中組織體系有利于企業(yè)的發(fā)展處于起步階段，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)的廣泛發(fā)展，跨區(qū)域、跨行業(yè)的、集中的組織形式將反映慢，限制企業(yè)的靈活性，在市場。這種組織形式下，不僅不會使企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，反而會使企業(yè)停止甚至倒退，這將是我國企業(yè)特有的“大企業(yè)病”現(xiàn)象。現(xiàn)在很多公司都采用扁平化的組織方式，大大降低了市場和企業(yè)決策層的距離，將組織內(nèi)的非增值活動壓縮到最低限度，使所有活動都面向客戶需求，客戶需求得以存在。基層單位和職能部門以團(tuán)隊的形式直接滿足客戶的需求，以此為企業(yè)目標(biāo)，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。
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