--帶你解鎖紅色經典里的隱藏招式（組織文化終極篇）

（閱讀本文大約需要５分鐘）

c今天放個小小的大招，以問題切入，分析主席帶隊遇困局時設計出的一套解決方案。

柳傳志說，“管理企業就三件事，定戰略，搭班子，帶隊伍”。

這三件事里，搭班子和帶隊伍都跟人密切相關，所以重視人的管理早已成為共識，況且清晰的戰略做牽引，筑巢引鳳融資納賢，水到渠成，但如何帶隊伍，帶好隊伍，規避團隊內的人性問題，常常讓管理者們心力憔悴，手足無措。

所以，帶隊伍到底靠什么？

靠以身作則？一定有人不買賬，你愿意干你干，我的事干完了，其他的我不管。

靠業務權威？也一定有人不服，想方設法找機會挑戰你，讓你下不了臺。

靠資源配置？職務權限全都給了，你敢肆無忌憚的用嗎？開人調薪打差評，你做的時候心里有沒有緊張忐忑？

一句話，自己擼起袖子干的，那是傻蠻。

拋開技術層面的因素，做員工時靠才氣，自己做好萬事大吉，夠努力的話還能當個業務專家，想想還挺有成就感的。

帶隊伍歸根結底是靠心力，領導力講究的是驅動團隊達成目標，是一門隔山打牛的技術，帶隊伍的人要知人心、識人性，能求同存異，對事能容錯，對人能容短，既能洞悉人性的陰暗與丑陋，又能保持隨喜心態面對各種困局。

所以，今天要討論的帶隊伍的話題，非常值得管理者們花點時間認真思考。

１.組織里的絕對平均主義

——絕對平均主義可以從字面上直接理解，即不問原因、不分時期、不分情況的要求絕對公平。

“不患寡而患不均”是國人的傳統思維，這也是為什么很多公司薪酬保密的原因，因為人都有自我價值放大的原始本性，抬高自己，貶低他人。絕對平均主義的根源和上一篇文章（為什么學了那么多，你的團隊依然像烏合之眾？）提到的政治上的極端民主化一樣，是小農經濟的產物。

對這一問題，主席的哲學思辨非常準確：絕對平均主義在任何時期都只是農民小資產者的幻想，不論是資本主義消亡時期，還是社會主義時期。因此必須要在團隊里堅持兩個原則，第一是必須傾盡全力，各盡所能，凡消極怠工與搭順風車的，要盡早發現快速調整，不可拖沓。第二是按勞取酬，多勞多得，鼓勵多勞，獎勵創造。

延伸解讀：關于“按勞取酬，鼓勵多勞，獎勵創造”這一點，也是驅動力3.0的本質，為了解決生存問題的低層次驅動屬于早期驅動力1.0時代，隨著生存問題不再是主要問題，“胡蘿卜加大棒”式的外部驅動逐漸成為主流，對于本職工作，做了沒獎，不做要罰，對于創造性貢獻，做了有獎，不做不罰。而在物質資源不再匱乏，職業選擇豐富多樣，員工用腳投票的今天，對于從事激勵創造性工作和有多元化需求的員工來說不再奏效，企業以激發內在驅動力為任務的驅動力3.0應運而生，即凡事主張自主、追求專精、任務目標清晰、信息高度同步且透明。

２.非組織觀點與行為

——非組織觀點有兩種情形，一是少數不服從多數，二是非組織批評，即由批評轉為人身攻擊，或者不在內部批評而擅自到外部去批評。

“少數服從多數”這一基本常識，在不同的決策語境下也會變味，比如當少數派是掌握話語權的不喜變化的頑固派，或者是因為不可替代沒有人才后備進而“綁架”公司的一小部分人，一旦這些人成為被否決的少數派，最終的“服從”也是口服心不服，對決議的落地執行勢必毫無誠意甚至暗地阻撓。

對此，主席給出的方案與《羅伯特議事法則》如出一轍：

（１）討論時，所有人都要盡可能發表意見，一事一議，不跑偏，不拓展。有爭論的問題，要把是非弄明白，不要調和與敷衍。一次不能解決的，擇日再議，直到得到清晰的結論。

（２）“少數服從多數”是公司章程，是工作紀律，一定要白紙黑字寫在相關的章程與合同里。少數人在自己的意見被否決后，必須用戶多數人所通過的決議，不得再行動上有任何反對的表示。

第二種情形也很常見，由一般爭論升級為人身攻擊的，相信很多公司都發生過，拋開里面的刻意運用的談判技巧成分，這種攻擊個人的結果不但毀了個人品牌，也會對組織士氣產生非常惡劣的影響，更有甚者，分不清業務矛盾與個人恩怨，把個人無法化解的怨氣或者歪曲的事實在各種平臺上擴散傳播，將事態發展至不可控的局面，造成惡劣影響。

出現人身攻擊的根本原因，不單單是員工的玻璃心，更是組織過分倡導和諧，缺少對于批評工作本身的正確教育和接受批評的開放心態導致，對此最好的辦法就是通過刻意訓練，把玻璃心打碎，加入新的成分淬火再造，煉成防彈玻璃心，去掉組織里的家文化，讓隊伍里的每一個人都意識到批評的目的是增強戰斗力，而不是攻擊工具。

至于分不清主次矛盾，把人民內部矛盾演變為階級矛盾的，要提前告知公司紀律的紅線，預防為主，一旦發生，視事件影響程度處理，特別惡劣的，依法嚴辦，這類案例在ＢＡＴ非常多見。

３.個人主義盛行

——個人主義的表現有四個方面：報復主義、小團體主義、雇用思想與離隊思想、消極怠工。

“別有憂愁暗恨生，團隊有聲勝無聲”，如果你的團隊也有下面這些問題，請務必重視，個人主義的危害好比大堤上的蟻穴，看不清摸不準卻真切存在，是在帶團隊過程中可能遇到的最大問題。

（１）報復主義

完全從個人觀點出發，不顧團隊與公司利益，一旦受到批評指責，就尋找各種機會針對個人打擊報復，這是一種削弱組織、削弱戰斗力的銷蝕劑。

（２）小團體主義

只注意自己小團體的利益，不考慮整體利益，表面上不是為了自己，實際上包含了極狹隘的個人主義，同樣具有很大的銷蝕作用和離心作用。

（３）雇用思想與離隊思想

看不清自身價值與公司業務的關聯，只對上級任務負責，不對業務目標負責，嚴重的打工心態，一旦工作量增加或者條件艱苦，或者需要長期努力才能有回饋的，就失去耐心，選擇脫離團隊，這一心態很有市場，這類思想不肅清，辛勤工作的人便會越來越少，最終團隊會離目標越來越遠。

（４）消極怠工

工作上稍微不順意，遇到挫折或困難就變得消極，有可能是管理者本身領導力的問題，但主要原因還是缺少價值觀認同，員工玻璃心所致。

以上問題，不可避免，也無法根除，但人性與環境都是動態變化的，二者相互影響相互制約，所以可以通過改變外部環境，一定程度上降低人性由善變惡的可能性，比如改善工作環境，任務協調機制，信息分享機制以及不斷向下滲透團隊價值觀等。

４.流寇主義

——流寇主義主要是指那些在團隊快速發展期，因為業務需要不得不降低價值觀評價標準從而進入組織的有才能但與組織價值觀相悖的人員。

奉行流寇主義的人員往往避重就輕，不愿意腳踏實地做長期工作，凡事喜歡走“捷徑”，只希望和團隊一起收獲成功的果實，為了達到目的有時甚至不擇手段，做事不顧客觀條件，不考慮后果，價值觀與現有團隊格格不入，這類人身上也往往存在盲動主義的問題，用主席的話說，是流氓無產者與小資產階級的綜合體。

對于這類人，制度約束是勝負手，文化清洗是為主基調。

首先，通過前文提過的文化管理手段進行思想肅清，有改善可能的，可以給一次機會，確屬格格不入的，必須當機立斷，在加緊爭取外部優質人才的同時，快速將此類人員清退出隊伍。

其次，制度上要有保障，必須事前約法三章，發現苗頭要立即壓下去，同時加強過程中的監控與多維度多對象評估，對于投入產出比特別低的，也不要慈悲心，請謹記：hire slow，fire fast！

定戰略費腦，搭班子費嘴，帶隊伍累心，管理從來都不容易，但正因c如此才值得我們不斷研究，持續修煉，每一次令人難受的嘗試，都是為了最終的蛻變。

～ＴＨＥ　ＥＮＤ～

～感謝你的關注～