用“熵減”去延長我們的“活力”
前段時間，讀到了一篇不錯的文章，大致內容是闡述華為如何將”熵“這個物理原理運用到企業的管理、運營之中，從而保持華為的活力、生命力的。
文章的標題就叫做：《熵減——我們的活力之源 | 華為內部講話》。（文章地址）我們先不去討論文章的真實性，因為現今網絡之上確實存在太多虛假的東西。但我個人覺得文章中一些觀點、例子、方法……等等，還是很值得我們在工作、生活中借鑒的。
“熵”理論源于物理學，常被用于計算系統的混亂程度，進而可用于度量大至宇宙、自然界、國家社會，小至組織、生命個體的盛衰。
熵增就是功能減弱，人的衰老，組織的懈怠等等，這些都反映出功能的喪失。熵減指功能增強，比如人通過攝入食物，組織通過建立秩序等等實現熵減，功能增強。另一個概念是負熵，負熵是指能帶來熵減的活性因子，比如物質、能量、信息這些都是人的負熵，新的成員、新的知識、簡化管理這些就是組織的負熵。比如說公司倡導的日落法，每增加一個新的流程環節要減少兩個老的流程環節，這些簡化管理的動作，也是一種負熵。
文章中提出的一個觀點，我非常認同，就是我們身邊的萬事萬物，大到宇宙空間、星系、星球，小到社區、公司、家庭，甚至我們自己，其實都可以用一個熵增至死的過程模型去概括。不可否認，一切事物的發展過程就是從誕生的那一刻開始走向滅亡，從來都不會轉身后退。而我們應該做的，就是在這個過程中，通過“熵減”的手段把這個不斷走向滅亡的過程進行延長。
而所謂“熵減”就是保持“開放”、“活躍”，引申到我們自己就是不斷的保持適度鍛煉，來做到內部能量、身體“熵減”，不斷的學習新的知識，淘汰過時、僵化思想，做到思想、認知“熵減”，這樣才能延長我們的生命、活力。
而在企業經營的層面，文章提到華為的做法就是用“熵減”為企業不斷注入活力，煥發新生，保持發展：
提倡與外界積極開展物質、能量、信息交換的開放精神，不斷通過多勞多得、破格提拔、人員流動、簡化管理 來打破平衡態，促使公司的熵減，克服隊伍超穩態、流程冗長、組織臃腫、協同復雜等大企業病，激發活力，走向持續的興旺。
文章中還提到了兩個“反面”例子，來說明企業之“熵減”的必要性。分別是：
柯達公司的問題本質是喪失變革意愿和主動性。
柯達失敗的根因是患上了“變革無力癥”，喪失自我批判能力。有問題不可怕，看清問題，面對解決，變革自救，浴火重生。通過自我批判的循環，我們不用擔心遇到問題和挑戰，大公司有規模，還能后發制人，如果主動及時去變化，就不用擔心新公司的挑戰。但如果這個鏈斷掉，就沒有辦法浴火重生。
對于新業務，大公司內部有阻礙因素，而創新小公司里面沒有阻礙因素，這是兩者之間本質的差異。
可以看到，柯達就是沒有抓住數碼科技的機遇，躺在過去的成績、核心業務之上，不思改進、不思進取，不斷“熵增”，到最后只能滅亡，要知道，數碼相機還是柯達一個工程師早在1975年就發明的產品……而在1997年之前柯達還占有影像市場75%的份額！大廈之傾倒不可謂不迅速，驚人！
惠普之道：1、重視技術創新，堅持在研發上的大幅投資；2、創立之初就倡導要激發員工的個人主動性；3、為員工提供優先入股權和利潤分享等等，鼓勵大家分享價值來共同創業。
如果說柯達的衰落是因為拒絕變化，而惠普的衰落是因為盲動，陷入了從公司治理到戰略管理、文化削弱等一系列惡性循環。
而惠普則可以用一個時髦話來介紹：“折騰致死”……自2000年以來，惠普公司的戰略中心不斷搖擺，一會兒2B，一會兒2C，而且這種戰略搖擺往往是新一屆CEO從個人愛好和個人戰略做出的判斷，導致惠普嘗試進入多個領域，但都半途而廢，也喪失了技術的先進性和戰略的穩定性。發展到現在，我們都不知道惠普到底是做什么的一個公司，也可以說惠普就是一個沒有科技的科技公司。
所以，在企業經營、個人生活中，“熵減”也是要把握好一個適合的度，凡事過度則敗。企業的朝令夕改、方向搖擺、沒有核心，個人的操勞過度、營養過度攝入、運動過量，都會對企業、個人造成傷害。可以說：過度“熵減”反而會造成“熵增”。
最后，再引用一段任正非的文字，對我們應該也是很有啟發的。
沒有正確的假設，就沒有正確的方向； 沒有正確的方向，就沒有正確的思想； 沒有正確的思想，就沒有正確的理論； 沒有正確的理論，就不會有正確的戰略。
