情境1 讓我再想一下

假設(shè)現(xiàn)在是周一早上十點鐘，你正穿過走廊要做一件自己可支配時間內(nèi)的任務(wù)——一些你認(rèn)為真正具有意義的事情。

我不知道你如何挪出個人的可支配時間，但管理的真諦正在于此，你能獲得一個任你支配的任務(wù)，意味著你擁有很多管理者的特質(zhì)：全公司很多人都知道你是個有創(chuàng)意、有點子、有想象力、有熱情、創(chuàng)新能力強(qiáng)、領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)的人。這些特質(zhì)都是你創(chuàng)造可支配時間的要素。

正當(dāng)你沿著走廊走過去，走廊另一端迎面而來的是喬治。他是你的下屬，當(dāng)你們兩個人在走廊上打照面時，他對你說：“早安，領(lǐng)導(dǎo)！對了，我們這里有些問題！”

這句話立刻讓你停下腳步。大家都知道你不是個逃避問題的人，這也是你能夠一路升到目前這個職位的原因。事實上，你的老板經(jīng)常稱贊你：“你是解決問題的高手!”

所以，你就站在走廊上聽著喬治當(dāng)著你的面將問題的來龍去脈說了一遍。他說你聽，一字不漏地聽他說著目前遇到的危機(jī)。

你為什么要聽他說？因為你曾經(jīng)做過他的工作。因為你覺得解決他的問題自己比較行有余力。

你對他的問題的熟悉程度遠(yuǎn)勝過對自己問題的了解；解決他的問題，讓你可以從自己的問題中抽身出來放一天假。所以在這些誘惑下，你站在那里看看自己能否幫上他的忙。另外，你的態(tài)度非常悲天憫人——你覺得他至少偶爾有權(quán)利看著天才（你）如何解決問題，這是他工作上的“紅利”。

他一邊說著，你發(fā)現(xiàn)自己陷入混亂中，最后被卷入問題的漩渦里，你體會到原來這個問題有兩個相同的特點，與先前另兩名下屬感激涕零找你幫忙的問題一模一樣。

這件事你很了解，所以能很快進(jìn)入狀況；但未必能在當(dāng)下做出別人所期待的決定。

仿佛才過了5分鐘，你一看手表才發(fā)現(xiàn)，哎呀，已經(jīng)過了30分鐘。所以你對他說：“等一下，喬治。現(xiàn)在已經(jīng)過了30分鐘，我正要到別的地方去，我已經(jīng)遲到了。這個問題很重要，不過我們才觸及皮毛而已?，F(xiàn)在我們無法處理。我們一定得做出決定，但還需要做進(jìn)一步的考慮。所以我會告訴你，我們該怎么做。我會重新想一遍，再告訴你我要怎么做。”

讓我們檢查整個事件的過程，了解一下究竟發(fā)生了什么事情。首先，你和喬治在走廊上不期而遇之前，誰的背上有猴子？顯然，猴子是在喬治的背上。猴子不在你的背上，你甚至不知道那里有一只猴子。接著，30分鐘之后，你對他說：“我會重新想一遍，再告訴你要怎么做。”他回答說：“那樣也好?！?/p>

現(xiàn)在，當(dāng)你離開公司時，誰有他背上的那只猴子？你。

找回下屬占用的時間

可支配時間的首要敵人是下屬占用的時間。下屬占用你的時間，由猴子成功地從下屬背上跳到你的背部那一秒鐘開始，它不會輕易罷手，除非猴子回到它原來的飼養(yǎng)人身上，得到照顧與喂食。

接受這只猴子的同時，你也自甘成為下屬的下屬。你讓喬治把你變成他的下屬，因為你做了兩件下屬要幫主管做的事情：第一，你從他身上接下任務(wù)；第二，你答應(yīng)給他進(jìn)度報告。還記得猴子定義中的第二部分嗎？每只猴子都會有兩邊人馬介入，一個是解決問題者，另一個就是監(jiān)督者。

現(xiàn)在，猴子在哪里？在你的背上。你扮演什么角色？解決問題者。喬治扮演何種角色？監(jiān)督者——這是唯一攤在桌上等他挑選的角色。

為了確定你沒忘記這件事，他稍后會把頭探進(jìn)你的辦公室，高興地詢問：“事情進(jìn)行得怎樣了，領(lǐng)導(dǎo)？”這些詢問當(dāng)然也可能這么問的：

“時間過得可真快?。　?/p>

“你什么時候要解決這件事情？”

“嘿！領(lǐng)導(dǎo)，你應(yīng)該做出決定了吧？”

“我們什么時候采取行動？”

“我們什么時候做出決定？”

“你什么時候才能定奪？”

逆向管理

這種監(jiān)督形式是一種逆向的管理。管理逆向，猶如金字塔被倒轉(zhuǎn)過來，由下屬來監(jiān)督管理者。

“事情進(jìn)行得怎樣了，領(lǐng)導(dǎo)？”是確定目前誰擔(dān)任上級角色的技術(shù)用語。在上班時間，如果兩名管理者在走廊碰上了，其中一人問道“事情進(jìn)行得怎樣了”，那么你就知道問問題的這個人是上級。

或許組織結(jié)構(gòu)并未明文規(guī)定，卻直接描繪了目前的現(xiàn)狀。誰接受猴子，就定義而言，誰就是解決問題者。

為何執(zhí)行長要將公司的組織流程圖貼在辦公室墻上？目的便是向員工解釋公司的運(yùn)營狀況，讓每個人知道他們究竟為誰工作。但組織流程圖張貼出來，管理者卻還兀自四處走動，并告訴下屬說：“我會重新想一遍，再告訴你我要怎么做。”這句無心之語無疑分配給了領(lǐng)導(dǎo)員工的角色，給予了下屬監(jiān)督者的角色。因此，我們會見到按時計酬的員工反過來監(jiān)督上層管理者，這些人進(jìn)而監(jiān)督總經(jīng)理，總經(jīng)理則依樣畫葫蘆地監(jiān)督副總裁，副總裁監(jiān)督總裁。在這種模式下，總裁背起了所有的猴子。這實在是荒謬至極!

整個組織已經(jīng)被搞得上下顛倒，內(nèi)外不分，混亂無比，與當(dāng)初公布公司組織流程圖所計劃的運(yùn)營方式南轅北轍。根據(jù)目前的情形，總裁應(yīng)加入工會，而按時計酬的員工可能會進(jìn)入董事會。如果讓股東知道這種情形，他們一定會在年度股東大會里大鬧說：“這根本不是你們當(dāng)初對我們解釋的情形！”

這種交換猴子的狀況不斷在職位界限上蠢蠢欲動，完全違背組織流程圖的宗旨。試想一下這種情形：一個人（總裁）怎么可以有5000位頂頭上司，而且?guī)兔總€人做事？

所以，我們必須搞清楚，在進(jìn)行下一個步驟時，誰該扮演員工的角色，誰該扮演上級的角色，并且嚴(yán)守個人的職責(zé)。

情境2 給我一份會議記錄

與員工邁克的工作會議結(jié)束時，我給他的臨別贈言是：“好，給我一份會議記錄?！?/p>

請注意，猴子現(xiàn)在跑到下屬的背上，因為下一個步驟是他要做的，這確實是一大改進(jìn)，但還是要小心那只猴子。邁克盡責(zé)地寫了份會議記錄，并且發(fā)了電子郵件給我。我很快在電子信箱中看到了這份報告?，F(xiàn)在，誰要采取行動？我。如果我不立刻采取行動，很快便會收到他的追蹤通知（另一種監(jiān)督形式）。

挫折下屬

當(dāng)邁克死命想知道我對他的會議記錄有何反應(yīng)時，我則采取逃避策略。他現(xiàn)在替我取了個外號，并且四下傳播——“石沉大海者”。接著，他還會不時添油加醋地說：“他從不看信的嗎？至少應(yīng)該禮貌性地回復(fù)一下。他說他想知道我們的想法！現(xiàn)在，我有一缸子賺錢的計劃案在等。除非他給我一些指示，否則我就無法進(jìn)行！”

我拖得愈久，邁克就愈沮喪，仿佛他只能在原地打轉(zhuǎn)，而當(dāng)下屬占用的時間已經(jīng)堆積如山時，我的罪惡感也更加深重。

我的逃避計劃失敗后，邁克終于前來找我，我發(fā)現(xiàn)他提出問題的技巧更加高明了。他坐在我的辦公桌前面說：“安肯，我們應(yīng)該做個決定，不要再浪費(fèi)時間。我們現(xiàn)在已經(jīng)有9個燃眉之急的項目等待解決。沒有你的首肯，我一個計劃也動不了。你什么時候會做決定呢？”我不應(yīng)該問他：“你說的9個項目到底是哪些？”他知道——就是編號1、5、15、18、24云云。我甚至不知道他已經(jīng)編好號碼。我一個星期以前拿到的會議記錄都還沒看完，

更不用提以后接踵而至的報告。這可不是我自找麻煩，既然我是個不太專業(yè)的管理者，我想我有義務(wù)看看，而這也是我的進(jìn)度會落后的原因。

邁克當(dāng)然不是會玩這種游戲的唯一人選。工作時，我們的許多下屬都會發(fā)出很多訊息與報告（通過電子郵件、語音信箱或是影印等），讓當(dāng)管理者的我們被時間追著跑。

這不免讓人想起往昔的美好時光，那種有人伸出援手的日子！你現(xiàn)在被纏住了，你的背上有許多猴子和大猩猩。你把它們放進(jìn)公文包，往返于辦公室與家里，期待有朝一日這些事情能夠迎刃而解。

情境3 讓我知道可以幫上什么忙

我們再一次假設(shè)，現(xiàn)在我和另一位同事瓦萊麗開會，我答應(yīng)我會對她擬定的那份公關(guān)提案盡可能給予所需的支援。我給她的臨別贈言是：“讓我知道，我可以幫上什么忙。”

又來了，猴子原本在她的背上。究竟會在她背上待多久呢？瓦萊麗知道她無法知道，除非她的提案獲得我的同意。根據(jù)她的經(jīng)驗，她也了解她的提案可能躺在我的公文包里好幾個星期，直到我再度看到它。誰背上有這只猴子？誰在督導(dǎo)誰？原地打轉(zhuǎn)和遭遇瓶頸的情節(jié)又再度出現(xiàn)了。

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