之前自己帶過一個小團隊，談不上有什么領導或者管理的經驗，只能說踩過很多關于領導的坑。這兩天聽得到華杉老師的課程《講透孫子兵法》，提到將軍帶兵打仗，首先要和士兵建立親近關系和信任，要把士兵當成自己的孩子一樣對待，不把自己當領導，和士兵同吃同住。當將軍和士兵建立起來真正的信任之后，就可以運用“獎懲”這個強大的工具來管理。如果沒有和士兵建立信任就直接運用獎懲工具，士兵就會不服，獎懲這項工具的效果就發揮不出來了。

反思之前自己帶團隊的時候，是公司剛剛起步，也是公司爆發式增長的階段。剛開始自己和下級都是同吃同住，經常一起攻關項目，能夠很好地做到和下級打成一片。所以彼此非常信任，很容易建立親近的關系。但是后面隨著公司業務的發展，老板對?業績的要求也提出了持續高增長要求。但自己因為缺乏管理修養。對于自己組建起來的團隊、帶起來的親兵，更多的是以獎勵為主，哪怕出現成員完不成銷售業績的時候，也很少運用懲罰工具。導致的結果是自己在團隊中有影響力但缺沒有威信，活生生把自己修煉成為了一個老好人，后面自己不在負責團隊，團隊成員也相繼離開！

自己的初衷當然是希望為公司培養出更多的不同梯隊的人才，但因為自己不會運用獎懲這項工具，居功自傲，不具備成長型思維，直接導致了團隊的重大損失。很多人是想把事情做好、把團隊帶好，但缺少做事情的方法、缺少管理的理論知識。也就是現在經常說的、比較流行的說法——認知缺陷，自己處于“不知道自己不知道”的狀態。現在可能是處于自己“知道自己不知道”的狀態，所以就需要彌補“不知道”的這部分管理知識。不斷地在實踐中去練習使用總結。

假如你是某公司的一個領導，但你也有領導，所以領導也會有下級的這個身份。如何管理好自己的領導，也是“領導的自我修養”中非常重要的一點。這方面首先要做到的是同理心-換位思考，真正做到其實非常團難，當你很容易就可以做到的時候，可能你很快就會有晉升的機會。領導作出一個決定的時候，作為下級，你往往考慮到的是這個決定對自己的利弊，而不是對領導或者對公司的利弊。所以說站在自己的直接上級的角度思考問題，就是一個比較大的挑戰了，更別說站在領導的領導位置考慮問題了。如果你做到了，你就離你領導的位置更近一步了。

反思自己在負責公司一個區域銷售團隊的時候，那時候基本上都是站在區域負責人的角度在思考，很少站在老板的角度思考。當時總認為公司給的資源不夠，導致自己不能持續提交公司滿意的業績。其實任何公司隨著不斷地壯大，資源都是越來越不夠用的。作為老板，必須開源節流、提升公司的資源使用效率。

說了那么多廢話，更多是反思自己。要想成為一個好領導，就要不斷提高自己，光知道光說出來沒有用，要不斷地做到。用管理學大師德魯克的一句名言結尾：“管理是一種實踐，他不在于知而在于行”！