那些大企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)公司推崇和執(zhí)行這樣一個管理結構：BP，商業(yè)伙伴或業(yè)務伙伴。最被我們熟知的是HRBP，而且鐵三角的架構已經(jīng)運營的很成熟。
不被熟悉或熱度不夠的是財務BP、戰(zhàn)略BP。
戰(zhàn)略BP主要是研究業(yè)務的方向和發(fā)展路徑，與業(yè)務老大制定戰(zhàn)略執(zhí)行的事項和節(jié)湊，并深入業(yè)務解決不能解決的問題，比如橫向資源問題。見過樂視某業(yè)務類似戰(zhàn)略BP的角色，那兩個小孩嫩的出水，雖然也就畫畫PPT做做案頭研究，但方向是對的，因為公司太大了，業(yè)務類型多，需要這樣的角色上下承接。
財務BP其實很早就有了，美的做財務轉(zhuǎn)型就是這個方向，財務深入到業(yè)務板塊、項目團隊做經(jīng)營核算，一方面提供數(shù)據(jù)和資金管理服務于業(yè)務，一方面監(jiān)督業(yè)務；同時架構對應的軟件系統(tǒng)給予支持。下圖中華為輪值CEO的問答也是這個觀點。
我做過一些“阿米巴經(jīng)營核算機制”導入的輔導項目，面向的主要是中小企業(yè)。在這過程中，只有一位老板有過這樣的理念，也就是讓財務對口分管幾個獨立的核算單元，提供經(jīng)營核算數(shù)據(jù)，從財務的角度提供經(jīng)營改善建議，共同推動業(yè)務管理和經(jīng)營改進。
對中小企業(yè)來講，沒法想大公司那樣做財務轉(zhuǎn)型，或把部門財務下沉到業(yè)務，或做后端平臺——財務支持中心。但，道理、思路是相通的，財務不能僅僅做那三張表，不能僅僅做賬務處理、稅務申報、工資發(fā)放等等這些事務、職能工作。要真正發(fā)揮出核算會計、管理會計的作用，把公司的經(jīng)營報表體系、細化核算工具和流程建立起來，給老板、給部門負責人足夠的經(jīng)營數(shù)據(jù)分析支持，提示專業(yè)的財務預警和經(jīng)營改進建議，這才是本職之外的增值。
